DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Una introducción práctica para nuevos líderes Dario Varona Material resumido a partir del Manual de objetivos SMART Colección Manuales de liderazgo Edición de trabajo · 2026 2 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Datos editoriales © 2026 Dario Varona Autor: Dario Varona ISNI: 0000 0005 3081 8695 Sello editorial: Dario Varona® Lugar de edición: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Idioma: Español Título de esta obra: Resumen del Manual de objetivos SMART Edición resumida: 2026 ISBN de esta edición resumida: pendiente de asignación. Obra fuente: Manual de objetivos SMART. Primera edición digital, 2026. ISBN del EPUB de la obra fuente: 978-631-01-7926-1. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública o transformación total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del titular de los derechos, salvo los usos permitidos por la legislación vigente. Dario Varona® es una marca registrada. 3

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Para quienes empiezan a liderar A veces un líder dice “lo necesito para el viernes” y siente que el objetivo quedó claro. Después aparece la diferencia: una persona entendió una cosa, otra midió algo distinto y, cuando llega el viernes, nadie sabe con precisión si el resultado era el esperado. Este resumen está pensado para acompañarte en ese punto. La idea no es convertir SMART en una fórmula para completar cinco letras, sino usarlo dentro de un recorrido más amplio: mirar qué querés cambiar, comprender desde dónde partís, formular con claridad el resultado, elegir un camino, actuar, hacer seguimiento y aprender. El objetivo puede ser una herramienta de gestión, pero también una herramienta de desarrollo. Cuando una persona aprende algo nuevo para alcanzar un resultado, no solamente llega a una meta: amplía su capacidad para enfrentar lo que viene después. Liderar objetivos, entonces, no es pedir más. Es ayudar a transformar expectativas en acuerdos concretos y acompañar el proceso sin quitar responsabilidad. 4 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Índice Introducción — Liderar también es acompañar objetivos · 5 PARTE I — Comprender el cambio que querés producir · 6 Situación deseada · 7 Realidad actual · 8 Brecha · 9 Qué depende de vos y qué no · 10 Zona de confort · 11 Tensión e incertidumbre · 12 Aprendizaje y expansión · 13 PARTE II — Convertir el cambio en un objetivo SMART · 14 Resultado y actividad · 15 Específico · 16 Medible · 17 Alcanzable · 18 Relevante · 19 Temporal · 20 Revisar y acordar · 21 PARTE III — Construir el camino · 22–27 PARTE IV — Sostener la acción · 28–34 Cierre práctico · 35 Nota legal y referencias · 36–45 5

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Introducción — Liderar también es acompañar objetivos Definir un objetivo con claridad parece sencillo hasta que necesitamos convertir una intención en algo que otra persona pueda comprender, ejecutar y revisar. “Mejorar”, “ser más proactivo” o “trabajar con más autonomía” pueden marcar una dirección, pero todavía dejan demasiadas preguntas abiertas. SMART ayuda a ordenar parte de ese problema: hacer el objetivo específico, medible, alcanzable, relevante y temporal. Pero el manual original propone mirar también lo que ocurre alrededor. ¿Qué queremos cambiar? ¿Qué está pasando hoy? ¿Qué brecha existe? ¿Qué necesita aprender la persona? ¿Qué recursos tiene? ¿Cómo vamos a seguir el avance? Ahí aparece la mirada de líder coach: no resolver automáticamente por el colaborador, sino ayudarlo a pensar, reconocer obstáculos, generar alternativas y asumir responsabilidad. Un objetivo sirve cuando orienta decisiones. Y se vuelve todavía más valioso cuando el proceso para alcanzarlo desarrolla capacidades que después quedan disponibles para otros desafíos. 6 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART PARTE I — Comprender el cambio que querés producir Muchas veces queremos cambiar algo y enseguida empezamos a pensar qué hacer. El riesgo es movernos mucho sin haber definido con suficiente claridad qué tendría que ocurrir de manera diferente. Antes de escribir un objetivo conviene recorrer siete preguntas: qué situación deseamos, qué sucede hoy, qué brecha existe, qué parte depende de nosotros, qué respuestas conocidas ya no alcanzan, qué tensión aparece frente a lo nuevo y qué necesitamos aprender. Este orden cambia la conversación. En lugar de empezar por la solución, empezamos por la lectura de la situación. Dado que un objetivo va a orientar decisiones, cuanto más confusa sea la necesidad inicial, más probable es que terminemos midiendo o persiguiendo algo que no resuelve el problema real. Un objetivo empieza antes de su redacción. Empieza cuando podemos mirar una situación y reconocer qué queremos transformar y qué necesita desarrollarse para que ese cambio sea posible. 7

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Definir la situación deseada Cuando algo no funciona, la reacción rápida suele ser buscar una solución. Pero antes conviene responder algo más básico: ¿qué queremos que ocurra de manera diferente? Definir la situación deseada es construir una imagen clara del resultado. “Quiero que el equipo sea más autónomo” todavía es amplio. ¿Qué veríamos si esa autonomía hubiera aumentado? Tal vez ciertas decisiones operativas se resolverían sin intervención constante del líder, dentro de límites previamente acordados. Mirar primero el resultado ayuda a no confundir destino con camino. Una solución puede parecer atractiva y, sin embargo, no producir el cambio buscado. Cuando sabemos cómo queremos que termine una situación, podemos evaluar mejor si las acciones elegidas realmente nos acercan. La pregunta central es simple: ¿qué tendría que ser diferente al llegar? Si no podemos responderla, cualquier movimiento puede parecernos avance. Primero necesitamos reconocer el destino; después elegimos cómo llegar. 8 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Observar la realidad actual Saber adónde queremos llegar no alcanza si no miramos con claridad desde dónde partimos. Convivir con una situación todos los días no garantiza que la estemos observando bien: podemos mezclar hechos, suposiciones e interpretaciones. Conviene revisar qué está ocurriendo hoy, qué resultados obtenemos, qué conductas contribuyen a sostenerlos, qué ya intentamos y qué información todavía falta. Como líderes, además, necesitamos recordar que nuestra mirada no es toda la realidad. La otra persona puede estar viendo obstáculos o decisiones que nosotros no conocemos. Antes de concluir, preguntá: ¿qué está pasando concretamente?, ¿qué evidencia tenemos?, ¿qué parte estamos interpretando? Este paso no retrasa la acción. La mejora aparece cuando evitamos actuar sobre una historia que quizá sólo existe en nuestra cabeza. Cuanto más rápido creemos entender un problema, más fácil es enamorarnos de una solución equivocada. 9

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Reconocer la brecha Cuando sabemos qué queremos y comprendemos mejor la realidad actual, aparece la brecha: la distancia entre ambas situaciones. Mirarla bien evita simplificaciones. Puede faltar conocimiento, una habilidad, una conducta, un recurso, una decisión, organización, compromiso o una condición del contexto. Si una persona entrega tarde, por ejemplo, no conviene concluir automáticamente que “le falta compromiso”. Tal vez no tiene prioridades claras, necesita organizarse mejor, carece de un recurso o enfrenta una dependencia que todavía no vimos. Preguntas útiles: • ¿Qué falta hoy? • ¿Qué debería empezar a ocurrir? • ¿Qué tendría que dejar de pasar? • ¿Qué capacidad o condición necesita aparecer? La brecha no es solamente distancia. Es información. Nos muestra qué necesita cambiar para que el resultado deseado empiece a ser posible. Y cuanto más precisa sea esa lectura, más útil puede ser el objetivo que construyamos después. 10 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Distinguir qué depende de vos y qué no Cuando aparece una dificultad es fácil concentrarse en lo que no controlamos: otra área, el mercado, una decisión externa o una persona que no responde como esperamos. Todo eso puede influir, pero no define por completo nuestra capacidad de acción. Conviene separar tres niveles: lo que podés decidir, lo que podés influir y lo que depende de terceros. Esa distinción ayuda a no formular objetivos cuya concreción quede totalmente en manos ajenas. También evita dos extremos: creer que controlamos más de lo real o utilizar cada condicionante como razón para no actuar. Entre ambos aparece una pregunta más útil: ¿qué parte de esta situación todavía puedo modificar? Tal vez necesites pedir información, negociar un plazo, conseguir recursos, elevar una dificultad o cambiar una conducta propia. No siempre elegimos las condiciones que rodean un objetivo. Sí podemos identificar con mayor precisión dónde termina la restricción y dónde empieza nuestra capacidad de acción. 11

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Comprender la zona de confort La zona de confort no es algo malo por definición. También está formada por aquello que ya aprendimos, dominamos y podemos hacer con seguridad. El problema aparece cuando buscamos un resultado nuevo utilizando solamente las mismas respuestas de siempre. Imaginá a una persona que era excelente resolviendo problemas técnicos y ahora empieza a liderar. Antes, intervenir rápido podía ser una fortaleza. Pero si sigue resolviendo cada dificultad por los demás, el equipo puede volverse cada vez más dependiente. La capacidad sigue siendo valiosa; simplemente ya no alcanza para el nuevo desafío. La pregunta es: ¿qué te exige este objetivo que hoy todavía no estás haciendo? Puede ser aprender, pedir ayuda, practicar una conducta o exponerte gradualmente a algo menos previsible. Salir de lo conocido no significa empujarte al desborde. El crecimiento funciona mejor como ampliación progresiva: apoyo, práctica, experiencia y autonomía creciente. La zona de confort es el punto de partida, no el enemigo. 12 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Atravesar la tensión y la incertidumbre Cuando hacemos algo que todavía no dominamos, es normal que aparezca tensión. No siempre estamos frente a un peligro; muchas veces estamos frente a un terreno menos conocido. Ahí surgen dudas: “¿y si me equivoco?”, “¿y si sale mal?”. También pueden aparecer resistencias más silenciosas: postergar una conversación, buscar información indefinidamente o esperar el momento perfecto. Un nuevo líder que necesita dar feedback por primera vez puede conocer la técnica y, aun así, evitar la conversación por miedo al conflicto. La dificultad no está sólo en saber qué hacer: también está en animarse a hacerlo. El rol del líder no es eliminar toda incomodidad ni empujar hasta el bloqueo. Puede ayudar a poner en palabras qué frena, dividir el desafío, aportar recursos o acompañar la primera experiencia. Muchas veces la confianza que esperamos sentir antes de actuar aparece después de haber dado algunos pasos. Incomodidad no es lo mismo que incapacidad. 13

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Entrar en aprendizaje y expansión Comprender qué falta no alcanza. El cambio aparece cuando llevamos ese aprendizaje a la práctica. A veces necesitamos conocimiento; otras, una habilidad o una conducta que todavía requiere repetición. Un líder que evita delegar puede entender perfectamente el concepto y seguir resolviendo todo por su cuenta. Su aprendizaje real empieza cuando acuerda resultados, define límites, entrega una responsabilidad concreta, observa y revisa la experiencia. La acción produce información que la teoría sola no puede ofrecer. Probamos, observamos, recibimos feedback, corregimos y volvemos a intentar. Un error no se romantiza, pero puede mostrar que faltó claridad, apoyo o una mejor lectura del desafío. El progreso puede ser gradual: una conversación difícil se prepara con ayuda; una presentación comienza frente a un grupo pequeño; una responsabilidad se delega con seguimiento cercano y luego con mayor autonomía. La verdadera expansión aparece cuando no sólo conseguimos un resultado: también ampliamos aquello que somos capaces de hacer. 14 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART PARTE II — Convertir el cambio en un objetivo SMART Podemos tener claro qué queremos cambiar y, aun así, formular un objetivo que deje demasiadas dudas. ¿Qué significa exactamente “mejorar”? ¿Cómo sabremos si avanzamos? ¿Es posible con los recursos disponibles? ¿Para cuándo? En esta parte el cambio se transforma en un objetivo capaz de orientar expectativas y seguimiento. El recorrido conserva siete movimientos del manual original: diferenciar resultado y actividad, hacerlo específico, hacerlo medible, comprobar que sea alcanzable, confirmar que sea relevante, establecer un marco temporal y revisar el objetivo completo con la persona involucrada. SMART aporta estructura, pero no reemplaza el criterio. No alcanza con completar cinco letras si nadie comprende el resultado o si la responsabilidad depende de algo que la persona no puede controlar. Un objetivo se vuelve útil cuando reduce la distancia entre lo que el líder espera y lo que la otra persona entiende que tiene que conseguir. 15

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Diferenciar un resultado de una actividad Hacer algo no equivale necesariamente a conseguir algo. “Realizar diez reuniones con clientes” describe una actividad. El resultado podría ser detectar oportunidades, generar propuestas o cerrar acuerdos. Si hacemos las diez reuniones y nada de eso ocurre, cumplimos la actividad, pero no necesariamente el objetivo. Esta distinción también ayuda a separar resultados intermedios de resultados finales. Una acción puede acercarnos y un indicador puede ayudarnos a medir, pero ninguno debería confundirse automáticamente con aquello que realmente queremos conseguir. Antes de formular un objetivo preguntá: ¿qué tendría que cambiar como consecuencia de esta acción? Hacer muestra movimiento. Conseguir muestra avance. Cuando el líder aprende a separar ambas cosas, deja de medir sólo cuánto hizo el equipo y empieza a mirar qué produjo realmente ese esfuerzo. Esa diferencia parece pequeña, pero cambia la forma de planificar, medir y conversar sobre desempeño. 16 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Hacerlo específico Un objetivo puede parecer claro hasta que dos personas lo interpretan de manera diferente. Ahí descubrimos que el problema muchas veces empezó antes de la ejecución: empezó en una expectativa demasiado amplia. Ser específico significa precisar qué queremos conseguir, sobre qué situación o proceso y qué tendría que cambiar de manera observable. “Ser más ordenado” puede significar cosas distintas. “Mantener actualizada la planilla de seguimiento y enviar el informe semanal antes de las 17 h de cada viernes” reduce el margen de interpretación. La especificidad no exige llenar el objetivo de detalles ni anticipar cada paso. Necesita la información suficiente para que la persona pueda reconocer qué se espera y para que el líder pueda revisar después si ambos hablaban de lo mismo. Una prueba útil: si dos personas leen el objetivo por separado, ¿entenderían razonablemente el mismo resultado? La claridad no consiste en decir más. Consiste en dejar menos espacio para interpretaciones innecesarias. 17

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Hacerlo medible Un objetivo gana fuerza cuando podemos observar si estamos avanzando. “Mejorar la atención al cliente” marca una dirección, pero todavía falta una pregunta: ¿qué evidencia mostrará que la mejora ocurrió? Medir puede significar trabajar con porcentajes, tiempos, cantidades o errores. También puede implicar criterios observables cuando la calidad no se reduce correctamente a un número. Lo importante es elegir información que tenga relación real con el resultado. Si queremos mejorar una reunión, contar cuántas reuniones hicimos mide actividad, no necesariamente claridad o calidad de las decisiones. Por eso conviene separar objetivo e indicador: el objetivo expresa qué queremos conseguir; el indicador ayuda a observar el avance. También necesitamos un punto de partida. Sin saber dónde estamos hoy, después cuesta reconocer cuánto avanzamos. Pregunta de control: ¿qué tendría que observar para poder decir, con fundamentos, que este objetivo avanzó o fue alcanzado? Lo medible no convierte el objetivo en una planilla. Lo convierte en algo verificable. 18 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Comprobar que sea alcanzable Un objetivo puede ser ambicioso y posible al mismo tiempo. El problema aparece cuando confundimos desafío con una exigencia que ignora las condiciones reales. Comprobar que sea alcanzable implica mirar capacidades, conocimientos, experiencia, recursos, tiempo, autoridad y dependencias externas. Imaginá a un nuevo líder que quiere reducir a la mitad los errores de un proceso que apenas conoce, en un mes, sin presupuesto y dependiendo de decisiones de otra área. El objetivo puede ser específico y medible, pero todavía no sabemos si es razonable. Alcanzable no significa fácil. Puede exigir aprendizaje y esfuerzo. La pregunta útil es: ¿qué tendría que ocurrir para que esto sea posible? Si el resultado depende demasiado de terceros, quizás necesitemos reformular qué parte podemos asumir directamente. Un objetivo desafiante debería estirar la capacidad, no ignorar la realidad. Cuando podemos explicar qué recursos, aprendizaje y condiciones necesita, dejamos de hablar de una expectativa y empezamos a construir un compromiso que puede sostenerse. 19

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Confirmar que sea relevante Un objetivo puede ser específico, medible y alcanzable y, aun así, no justificar el esfuerzo. Por eso necesitamos preguntarnos: ¿para qué queremos alcanzarlo? La relevancia conecta el objetivo con un problema, una mejora, una prioridad o un impacto concreto. También obliga a mirar el costo de oportunidad: cada objetivo consume tiempo y recursos que no podremos dedicar al mismo tiempo a otras cosas. Reducir una reunión de sesenta a cuarenta minutos puede ser fácil de medir. Pero si esos veinte minutos no generan ningún beneficio, quizás estemos optimizando algo que no necesitaba prioridad. En cambio, si la reducción elimina repeticiones, libera tiempo operativo y mantiene las decisiones necesarias, adquiere otro sentido. Para la persona que ejecuta también es importante comprender el propósito, aunque no todo objetivo tenga que entusiasmarla. El líder no fabrica motivación: ayuda a entender impacto y responsabilidad. Un objetivo relevante no es el que tiene más indicadores. Es el que justifica el esfuerzo que exige. 20 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Establecer un marco temporal Un objetivo sin tiempo puede quedar atrapado en una intención permanente. Definir una fecha no es completar la letra T: el plazo necesita guardar relación con el punto de partida, la complejidad, los recursos y los aprendizajes necesarios. Imaginá que una persona necesita conducir de manera autónoma una reunión de equipo. “Para el viernes” puede ser demasiado rápido si todavía necesita observar, practicar y recibir feedback. “Más adelante” tampoco ayuda. Una fecha final razonable permite trabajar hacia atrás y definir hitos intermedios. El tiempo no debería confundirse con urgencia. Justamente, anticipar un plazo ayuda a distribuir las acciones y evita que lo importante termine haciéndose a último momento. Si cambian condiciones relevantes, la fecha puede revisarse. La clave está en distinguir ajuste razonable de postergación repetida. Preguntá: ¿qué tendría que estar terminado antes para que la fecha final sea posible? Un buen marco temporal organiza decisiones, no sólo un calendario. 21

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Revisar el objetivo completo y acordarlo Un objetivo puede cumplir los cinco criterios SMART y seguir sin estar realmente acordado. Quizá cada criterio funciona por separado, pero juntos aparecen contradicciones: demasiado resultado para el tiempo disponible, una medida que no refleja lo importante o una responsabilidad excesivamente dependiente de terceros. Después de revisar el texto conviene comprobar qué entendió la otra persona. “¿Está claro?” suele producir un sí rápido. Es más útil pedirle que explique con sus palabras qué tiene que conseguir, para cuándo, cómo se medirá y qué parte depende de ella. Acordar no significa negociar siempre el resultado. Hay situaciones en las que el líder establece una expectativa. Aun así, necesita comprobar comprensión, responsabilidades, recursos y condiciones. Un objetivo no termina de construirse cuando queda bien escrito. Termina de tomar forma cuando las personas involucradas pueden mirar la misma frase y entender razonablemente el mismo resultado, la misma responsabilidad y el mismo criterio para saber si fue alcanzado. 22 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART PARTE III — Construir el camino y ampliar las opciones Tener un objetivo claro no significa saber automáticamente cómo alcanzarlo. El desafío cambia cuando dejamos de preguntarnos qué queremos y empezamos a mirar qué caminos tenemos disponibles. El manual propone cinco movimientos: reconocer recursos y fortalezas, identificar apoyos, detectar obstáculos y necesidades de aprendizaje, generar alternativas antes de elegir y transformar la opción elegida en acciones concretas. La idea no es encontrar una respuesta demasiado rápido. Primero conviene mirar con qué contamos, qué falta, quién puede ayudar y qué opciones todavía no estamos viendo. Recién después elegimos. Construir un camino no consiste en adivinar la solución correcta desde el principio. Consiste en ampliar posibilidades hasta encontrar una alternativa que pueda convertirse en decisión y luego en conducta observable. El objetivo marca el destino. El plan empieza a responder qué vamos a hacer para acercarnos. Confundir ambos puede hacernos creer que tener claridad sobre el resultado equivale a tener ya resuelto el recorrido. 23

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Reconocer recursos y fortalezas Frente a un objetivo solemos mirar primero lo que falta: tiempo, conocimiento, experiencia, dinero o apoyo. Pero empezar sólo desde el déficit puede esconder recursos que ya están disponibles. Preguntate qué sabés hacer, qué experiencias anteriores pueden servirte, qué habilidades ya desarrollaste y con qué información, herramientas, contactos o presupuesto contás. Un nuevo líder que necesita mejorar su delegación quizás todavía no tenga mucha experiencia formal, pero conoce bien al equipo, sabe qué tareas domina cada persona y ya coordinó proyectos con buenos resultados. Eso también es un recurso. Pregunta útil: ¿qué tenés hoy que puede ayudarte a avanzar? No todo objetivo empieza desde cero. Muchas veces el primer paso no consiste en conseguir algo nuevo, sino en reconocer mejor lo que ya teníamos y todavía no estábamos utilizando a favor del resultado. Esa mirada también fortalece la confianza porque muestra una base concreta desde la cual empezar. 24 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Identificar apoyos y personas que pueden ayudar A veces aparece una idea silenciosa: “debería poder resolverlo solo”. Pedir ayuda, sin embargo, no significa abandonar la responsabilidad. Significa reconocer que otras personas pueden acercarnos experiencia, información o perspectivas que hoy no tenemos. El apoyo puede venir de un jefe, un colega, un especialista, un mentor, una capacitación o alguien que ya atravesó una situación parecida. Un nuevo líder que necesita manejar una conversación difícil no tiene por qué descubrirlo todo por ensayo y error. Puede pedir orientación, observar a alguien con experiencia y adaptar ese aprendizaje a su contexto. Pregunta útil: ¿quién puede ayudarte a avanzar mejor o más rápido? La responsabilidad sigue siendo tuya; lo que cambia es que dejás de recorrer solo un camino que otros quizá ya aprendieron a transitar. Saber pedir apoyo también es una habilidad de liderazgo, especialmente cuando el objetivo exige capacidades que todavía estamos desarrollando. 25

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Detectar obstáculos, supuestos y necesidades Cuando un objetivo avanza, aparecen cosas que antes no veíamos. Algunas son obstáculos concretos: tiempo, recursos, información o apoyo. Otras están en nosotros: hábitos, miedos, conductas o conocimientos por desarrollar. La clave está en no meter todo en la misma bolsa. “No tengo presupuesto” puede ser un dato. “Esto no va a funcionar” puede ser una interpretación no comprobada. Si un líder dice “no puedo delegar porque mi equipo no está preparado”, conviene acercarse al detalle: ¿qué tareas?, ¿qué capacidades faltan?, ¿qué podrían asumir con apoyo?, ¿qué necesita enseñar o acordar mejor? Ahí cambia la mirada. En lugar de quedarse en “no puedo”, puede pasar a “todavía no sé cómo” o “necesito desarrollar esto”. Detectar un obstáculo sirve cuando ayuda a decidir qué hacer con él. Comprender qué nos frena no es el final del análisis: es el punto desde el cual podemos empezar a construir una respuesta concreta. 26 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Generar alternativas antes de elegir La primera respuesta suele sentirse lógica porque es la primera que apareció. Si elegimos demasiado rápido, podemos cerrar posibilidades antes de explorarlas. Generar alternativas significa abrir el juego. Preguntas como “¿qué opciones ves?”, “¿qué otra cosa podrías hacer?” o “¿qué harías si esa alternativa no estuviera disponible?” ayudan a ampliar la mirada antes de evaluar. Un colaborador que necesita mejorar un resultado comercial puede pensar enseguida en “hacer más llamadas”. Antes de aprobar esa opción, quizá convenga explorar otras: recuperar clientes inactivos, revisar el seguimiento, mejorar la propuesta, pedir apoyo o combinar acciones. El líder puede aportar ideas, pero sin reemplazar automáticamente el pensamiento de la otra persona. Elegir bien no empieza cuando descartamos. Empieza cuando evitamos quedar presos de la primera respuesta y ampliamos la mirada lo suficiente como para descubrir caminos que al comienzo todavía no veíamos. 27

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Elegir el camino y transformarlo en acción Explorar alternativas no produce cambios hasta que elegimos. Compará impacto, recursos, riesgos, dependencias y secuencia. Priorizar también implica renunciar: si intentamos hacer todo al mismo tiempo, dispersamos atención. Una vez elegido el camino, bajalo a acciones: • ¿Qué vamos a hacer? • ¿Quién será responsable? • ¿Cuándo se hará? • ¿Qué recursos o apoyo hacen falta? • ¿Cuál es el primer paso? Si el objetivo es desarrollar autonomía, “delegar más” sigue siendo general. Una acción concreta podría ser elegir una responsabilidad, acordar el resultado, definir qué decisiones puede tomar la persona sin consultar y establecer un primer punto de seguimiento. El plan inicial no es una verdad definitiva. Es una hipótesis razonable sobre cómo avanzar. La realidad mostrará qué funciona y qué necesita ajustes. La pregunta final es simple: ¿qué vas a hacer ahora? Una opción se convierte en camino cuando alguien empieza a actuar. 28 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART PARTE IV — Sostener la acción hasta el resultado Empezar es importante, pero no alcanza. Un objetivo puede estar bien formulado y tener un buen plan, y aun así desviarse cuando aparecen dificultades o cambios. Sostener la acción implica cinco momentos: convertir la decisión en compromiso, hacer seguimiento sin vigilancia, detectar desvíos, ajustar el camino y cerrar el proceso convirtiendo la experiencia en aprendizaje. La idea no es obedecer un plan rígido. Necesitamos observar qué ocurre, reconocer avances, revisar dificultades, dar y recibir feedback y ajustar cuando la realidad muestra que algo cambió. Actuar produce resultados, pero también información. Cuando utilizamos esa información para decidir mejor, el objetivo deja de ser un plan que “hay que cumplir” y se convierte en un proceso que podemos aprender a conducir. Esa diferencia es clave para nuevos líderes: acompañar no es controlar cada paso, y dar autonomía no significa desaparecer. El criterio está en saber cuándo mirar, cuándo preguntar, cuándo apoyar y cuándo dejar avanzar. 29

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Convertir la decisión en compromiso Decidir qué hacer no significa que ya exista compromiso. Podemos cerrar una conversación con una acción y una fecha, pero si nadie asumió con claridad qué hará y qué depende de sí, la intención puede diluirse frente a la primera dificultad. Pasar de “esto habría que hacerlo” a “esto es lo que voy a hacer” cambia la responsabilidad. Antes de cerrar, conviene comprobar qué se compromete a hacer cada persona, qué resultado se espera, para cuándo, qué apoyo necesita y qué parte queda bajo su responsabilidad. Frases como “voy a tratar” o “lo vemos esta semana” suenan positivas, pero todavía dejan espacio para interpretar. Transformalas en conductas observables. Si alguien dice que va a “estar más atento” al proyecto, todavía hay poco para seguir. En cambio, revisar el tablero martes y jueves, actualizar desvíos y avisar antes de que un atraso supere 24 horas crea una conducta revisable. La pregunta final: ¿qué vas a hacer ahora? 30 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Hacer seguimiento sin convertirlo en vigilancia Hacer seguimiento no significa estar encima de cada movimiento. Tampoco significa desaparecer y esperar al final para descubrir si algo salió mal. El seguimiento compara lo esperado con lo que ocurre. Por eso conviene acordar cuándo revisar avances, qué información necesitaremos y qué indicadores observaremos. Cuando esos criterios están claros, la conversación deja de sentirse como control improvisado. Si delegaste una responsabilidad nueva y preguntás todos los días, quizá tengas información, pero también podés crear dependencia. Una alternativa es fijar puntos de revisión para conversar sobre lo realizado, el resultado observado, las dificultades, las decisiones y el apoyo necesario. El seguimiento no debería buscar errores: debería aportar información para decidir si conviene sostener, corregir o apoyar. También necesita reconocer avances; si aparece sólo cuando algo falla, queda asociado al control. El líder necesita información para acompañar. El colaborador necesita espacio para responder. La autonomía crece cuando el seguimiento hace visible la responsabilidad sin reemplazarla. 31

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Detectar desvíos y comprender qué está ocurriendo Un desvío no significa automáticamente que alguien hizo algo mal. Significa, primero, que existe una diferencia entre lo esperado y lo real. Antes de corregir, necesitamos comprender esa diferencia. Si una etapa avanza menos de lo previsto, la explicación rápida puede ser “se organizó mal”. También pudo aparecer una dependencia, un problema técnico o una decisión externa. Separá: • qué sabemos que ocurrió; • qué interpretamos sobre por qué ocurrió; • qué obstáculos aparecieron; • qué cambió desde la última revisión; • qué parte de la acción necesita ajustarse. Preguntar antes de concluir ayuda a convertir la ejecución en aprendizaje: ¿qué pasó?, ¿qué intentaste?, ¿dónde apareció la dificultad?, ¿qué información tenemos ahora que antes no teníamos? Buscar culpables demasiado rápido puede cerrar la conversación justo cuando más necesitamos entender. Un desvío temprano vale porque muestra qué nos está enseñando la realidad sobre nuestro plan. 32 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Ajustar el camino sin abandonar el objetivo Un plan puede estar bien pensado y necesitar cambios cuando se encuentra con la realidad. Ajustar no significa renunciar. Significa utilizar la información que produce la acción para decidir qué sostener, qué modificar y qué alternativa puede acercarnos mejor al resultado. La lógica es: actuar → observar → aprender → decidir → volver a actuar. Una distinción organiza todo el proceso: el objetivo expresa qué queremos conseguir; el plan establece qué vamos a hacer para intentarlo. Si una estrategia no funciona, cambiarla no implica abandonar el resultado. También conviene reconocer qué sí está funcionando. Cuando detectamos un desvío, toda la atención suele ir a lo que salió mal. Pero si cambiamos todo a la vez, podemos perder acciones útiles junto con las que necesitan corrección. Ajustar bien empieza por una lectura precisa. “El plan no funciona” es demasiado amplio. Necesitamos saber qué parte se desvió, qué condición faltó y qué evidencia sostiene esa lectura. Cuanto más preciso el problema, más específica puede ser la corrección. 33

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Qué puede cambiar cuando ajustamos La revisión puede mostrar que necesitamos modificar acciones, secuencia, recursos, prioridades o plazos. No todo ajuste requiere una solución completamente nueva. A veces alcanza con una frecuencia distinta, un apoyo adicional o una responsabilidad mejor ubicada. Si un problema se debe a información que llega tarde desde otra área, pedir “más compromiso” probablemente no cambie el resultado. La nueva comprensión debería modificar lo que hacemos. También conviene revisar prioridades. Podemos declarar importante desarrollar autonomía y cancelar siempre las conversaciones necesarias para hacerlo. Si el objetivo compite permanentemente contra lo urgente, quizás el ajuste sea liberar espacio real. Los recursos incluyen tiempo, información, herramientas, conocimiento, autoridad y personas. Reasignarlos implica decidir de dónde salen. Los plazos pueden cambiar cuando aparece información relevante, pero no deberían moverse sólo porque no se cumplió la fecha anterior. Una nueva fecha tiene sentido cuando surge de una mejor comprensión del recorrido y va acompañada por cambios concretos en el plan. 34 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Saber cuándo insistir, cuándo cambiar y volver a actuar No toda dificultad demuestra que una estrategia sea incorrecta. Algunas acciones necesitan práctica, repetición y tiempo. Si cambiamos todo apenas aparece resistencia, podemos abandonar una buena decisión demasiado pronto. También existe el riesgo contrario: insistir porque ya invertimos tiempo o porque queremos demostrar que la primera idea era correcta. El criterio necesita evidencia. Preguntate: ¿hay señales de avance?, ¿la acción necesita más tiempo o necesita otra forma?, ¿cambió alguna condición?, ¿qué costo tiene seguir insistiendo sin resultados? Después del análisis tiene que aparecer una nueva acción. Si aprendimos algo pero seguimos haciendo exactamente lo mismo, todavía no ajustamos el camino. Antes de cerrar, definí qué va a hacerse diferente, quién lo hará, cuándo empieza, qué observaremos y cuándo volveremos a revisar. Un buen plan no demuestra calidad porque permanezca intacto. La demuestra cuando orienta, permite aprender y ayuda a corregir sin perder la dirección. Sostener el objetivo es conservar el destino mientras mejoramos la ruta. 35

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Cierre práctico — Convertir el resultado en aprendizaje Cuando un objetivo termina, conviene detenerse antes de correr hacia el siguiente. El manual propone revisar el recorrido desde doce perspectivas: comparar la situación inicial con la actual; reconocer el resultado; identificar qué funcionó; comprender dificultades; revisar qué aprendió la persona; observar qué capacidades desarrolló; reconocer recursos descubiertos; preguntarse qué haría diferente; reconocer avances; identificar aprendizajes transferibles; mirar la nueva situación actual y prepararse para el próximo desafío. No hace falta convertir el cierre en una evaluación interminable. Alcanzan preguntas capaces de recuperar el valor de la experiencia: • ¿Qué cambió realmente? • ¿Qué resultado alcanzamos? • ¿Qué decisión volveríamos a tomar? • ¿Qué haríamos diferente? • ¿Qué puede hacer hoy la persona que antes todavía no podía? Ahí aparece una de las ideas centrales del manual: un objetivo puede cambiar una situación. Transformar la experiencia en aprendizaje cambia también los recursos con los que vamos a enfrentar lo que venga después. 36 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Naturaleza, derechos y alcance Esta obra resumida es una publicación educativa e independiente, desarrollada a partir de Manual de objetivos SMART, de Dario Varona, con finalidad formativa para nuevos líderes y para personas interesadas en trabajar objetivos, planificación, aprendizaje, acción, seguimiento y desarrollo en contextos personales u organizacionales. © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados respecto de las expresiones, selecciones, coordinaciones, desarrollos editoriales y demás elementos protegibles conforme a la legislación aplicable. La protección del derecho de autor alcanza la forma concreta de expresión y no atribuye propiedad exclusiva sobre ideas, métodos, teorías, hechos, conocimientos generales o conceptos en abstracto. Las referencias a autores, obras, organizaciones, denominaciones o marcas de terceros se incorporan con finalidad educativa, histórica, crítica, explicativa o bibliográfica. No implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial. Esta obra no constituye asesoramiento jurídico, laboral, financiero, contable, médico, psicológico o profesional individualizado. Tampoco reemplaza políticas internas, procedimientos de Recursos Humanos, convenios colectivos, normas de seguridad ni asesoramiento especializado cuando resulte necesario. 37

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Origen, edición y uso de inteligencia artificial La base pedagógica de esta edición conserva contenidos, preguntas, ejemplos, criterios y enfoques del Manual de objetivos SMART. El proceso de resumen implicó lectura del original, clasificación del contenido, selección de ideas esenciales, condensación de desarrollos, reorganización de página, revisión de atribuciones, adaptación jurídica y maquetación específica para formato A5. Durante la preparación se utilizó ChatGPT (OpenAI) como herramienta de apoyo para recuperación de fuentes, organización, contraste, redacción asistida, revisión, edición y maquetación. Ninguna respuesta generada por inteligencia artificial se considera por sí sola una fuente de autoridad ni una garantía de exactitud. Las decisiones editoriales y la versión final corresponden al autor/editor. En esta edición resumida no se generaron ni insertaron imágenes, ilustraciones, dibujos o infografías. La utilización de inteligencia artificial no implica patrocinio, revisión, aprobación, autorización, certificación ni aval por parte de OpenAI u otros proveedores. La obra sólo reivindica derechos en la medida reconocida por la legislación aplicable y conforme al grado de intervención humana en cada elemento. 38 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Marco conceptual y antecedente de SMART Esta obra mantiene la distinción central del manual fuente: formular correctamente un objetivo es importante, pero no alcanza para conducir todo el proceso necesario para conseguirlo. SMART se utiliza dentro de un recorrido que incluye situación deseada, realidad actual, brecha, capacidad de actuación, aprendizaje, recursos, apoyos, obstáculos, alternativas, planificación, acción, seguimiento, ajuste y aprendizaje posterior. El antecedente histórico reconocido es el artículo de George T. Doran, “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”, publicado en Management Review, vol. 70, n.º 11, 1981, pp. 35–36. La formulación original presentada por Doran utilizaba Specific, Measurable, Assignable, Realistic y Timerelated. La variante contemporánea utilizada en este manual —específico, medible, alcanzable, relevante y temporal— no se presenta como traducción literal de la formulación histórica ni como reproducción oficial. Existen variantes posteriores de la sigla SMART. Esta publicación no reivindica derechos exclusivos sobre la denominación o sigla SMART. Las explicaciones y aplicaciones de esta edición son una elaboración pedagógica propia y no deben confundirse con material oficial de Doran, Management Review u otras organizaciones. 39

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Covey, FranklinCovey y Camilo Cruz El manual fuente utiliza como referencias conceptuales ideas desarrolladas por Stephen R. Covey vinculadas con dirección, propósito, prioridades y administración del tiempo y de los recursos. FranklinCovey identifica en sus materiales oficiales, entre otras, las denominaciones The 7 Habits of Highly Effective People®, Begin With the End in Mind® y Put First Things First®. Su mención en esta obra se limita al contexto conceptual y bibliográfico necesario. Esta publicación no reproduce programas oficiales, materiales de certificación, cursos, herramientas, gráficos, manuales, evaluaciones ni recursos propietarios de FranklinCovey y no debe presentarse como patrocinada, aprobada, certificada, autorizada o afiliada. También se reconoce como referencia la obra Siete pasos para convertir tus sueños en realidad, de Camilo Cruz, especialmente en relación con preguntas sobre metas, razones, plazos, aprendizaje, recursos, apoyos, obstáculos, planificación y comienzo de la acción. La referencia no implica reproducción del libro ni de su estructura expresiva y no pretende sustituir su lectura. Las explicaciones, preguntas, ejemplos y secuencias de esta edición se mantienen en formulación propia. 40 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Citas, paráfrasis y materiales de terceros Cuando se incorporan conceptos provenientes de otros autores deben diferenciarse de las interpretaciones, aplicaciones y desarrollos pedagógicos propios. Las citas textuales, cuando sean necesarias, deben limitarse a la extensión justificada por su finalidad, con identificación de autor y fuente y dentro de las condiciones previstas por la legislación aplicable. La atribución correcta no sustituye una autorización cuando el uso concreto la requiere. Esta obra no se basa en una doctrina genérica de “fair use” como autorización universal. Las excepciones y limitaciones se analizan conforme al derecho aplicable. No deben reproducirse sin base jurídica suficiente cuestionarios, tests, escalas, sistemas de puntuación, instrumentos diagnósticos, manuales de participantes, programas completos de capacitación, presentaciones oficiales, materiales de certificación, hojas de trabajo propietarias, gráficos oficiales, logotipos, bases de datos, recursos audiovisuales u otros materiales específicos de terceros. Que un contenido pueda consultarse públicamente no significa que pueda reproducirse libremente. Cuando una idea o antecedente sea útil, debe priorizarse la explicación en lenguaje propio, la atribución cuando corresponda y la remisión a la fuente original. 41

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Marcas, independencia y Dario Varona® Las marcas, nombres comerciales, títulos de obras, programas, metodologías y demás denominaciones de terceros pertenecen a sus respectivos titulares. Su mención se utiliza sólo en la medida necesaria para identificar correctamente una fuente, obra, programa u organización, evitando generar apariencia de patrocinio, afiliación o titularidad. La Ley N.º 22.362 establece el régimen argentino de marcas y designaciones, y el Decreto N.º 274/2019 regula, entre otros aspectos, prácticas vinculadas con lealtad comercial y riesgo de confusión. Una nota de no afiliación ayuda a clarificar independencia, pero no corrige por sí sola un uso marcario inadecuado. Dario Varona® se utiliza como forma editorial y comercial de identificación de la marca vinculada con la actividad formativa y editorial de su titular. La marca se encuentra registrada ante el INPI, acta N.º 4.709.514, clase 41, con vigencia informada hasta el 6 de julio de 2036. Esta publicación es independiente. Ninguna mención de George T. Doran, Stephen R. Covey, Camilo Cruz, FranklinCovey, Management Review u otros terceros implica que hayan participado en la creación, revisión, autorización o comercialización de esta obra. 42 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Imagen, voz, datos y registro de objetivos Los ejemplos pedagógicos de esta edición se presentan como ilustrativos. No deben interpretarse como casos reales de alumnos, clientes, coachees, colaboradores o empresas identificables, salvo que exista una base jurídica suficiente y la procedencia se indique expresamente. Cuando se utilicen imagen o voz identificables debe evaluarse el consentimiento y el régimen aplicable, incluidos los artículos 51 a 53 del Código Civil y Comercial de la Nación y las normas complementarias. El registro y seguimiento de objetivos puede involucrar datos personales. Si se documentan evaluaciones, compromisos, indicadores o información sobre personas, corresponde observar los principios de la Ley N.º 25.326 de Protección de los Datos Personales y las políticas internas aplicables. La información debería limitarse a lo necesario para la finalidad legítima del proceso y manejarse con criterios adecuados de confidencialidad y acceso. No corresponde convertir un objetivo de desempeño en diagnóstico psicológico, médico o psiquiátrico. Tampoco deben inferirse rasgos sensibles o perfiles personales a partir de información insuficiente. Cuando una situación requiera intervención profesional especializada, el manual no sustituye esa instancia. 43

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Nota legal — Igualdad de trato y contexto de trabajo La utilización de objetivos en contextos laborales debe respetar la normativa aplicable, las condiciones de contratación, los convenios colectivos, las políticas internas, la seguridad y los derechos fundamentales de las personas. Un objetivo de gestión no autoriza prácticas discriminatorias, hostigamiento, violencia, exposición indebida de información personal ni exigencias incompatibles con obligaciones legales o de seguridad. Los criterios de medición y seguimiento deberían aplicarse con claridad y coherencia, evitando diferencias arbitrarias de trato por motivos protegidos. El objetivo no debe utilizarse como justificación automática de sanciones, cambios contractuales, evaluaciones profesionales o decisiones de Recursos Humanos que requieran procedimientos específicos. En Argentina pueden resultar relevantes, según el caso, la Ley de Contrato de Trabajo N.º 20.744, la Ley N.º 23.592 sobre actos discriminatorios, la Ley N.º 19.587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo y la Ley N.º 27.580, aprobatoria del Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso. Esta enumeración es preventiva y no exhaustiva. La norma aplicable depende del sector, jurisdicción, actividad, convenio colectivo y circunstancias concretas. 44 DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Referencias principales Doran, George T. “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”. Management Review, vol. 70, n.º 11, 1981, pp. 35–36. Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Utilizado como referencia conceptual en relación con dirección, propósito y prioridades. Cruz, Camilo. Siete pasos para convertir tus sueños en realidad. Utilizado como material de referencia para preguntas y criterios vinculados con metas, plazos, aprendizaje, recursos, apoyos, planificación y comienzo de la acción. Obra fuente: Varona, Dario. Manual de objetivos SMART. Una introducción práctica para nuevos líderes. Primera edición digital, 2026. ISBN 978-631-01-7926-1. Fuentes oficiales de control consultadas para esta edición: Argentina.gob.ar, textos actualizados de la Ley N.º 11.723, Ley N.º 22.362, Ley N.º 25.326 y Decreto N.º 274/2019; FranklinCovey, materiales oficiales de The 7 Habits of Highly Effective People®. Las ediciones, editoriales, años e identificadores bibliográficos de obras de terceros deberán coincidir con las fuentes efectivamente utilizadas en la bibliografía definitiva de publicación. 45

DARIO VARONA · RESUMEN DEL MANUAL DE OBJETIVOS SMART Normativa de referencia y alcance final Como marco general de referencia para esta edición se consideran, según resulte aplicable: Constitución de la Nación Argentina, artículo 17; Ley N.º 11.723 — Régimen Legal de la Propiedad Intelectual y sus modificatorias; Ley N.º 25.140 relativa al Convenio de Berna y tratados OMPI; Ley N.º 17.011 relativa al Convenio de París; Ley N.º 24.425 y Acuerdo ADPIC; Ley N.º 25.446 — Fomento del Libro y la Lectura; Ley N.º 22.362 — Marcas y Designaciones; Ley N.º 25.326 — Protección de los Datos Personales; Código Civil y Comercial de la Nación, especialmente artículos 51 a 53; Decreto N.º 274/2019 — Lealtad Comercial; y, cuando corresponda, normativa laboral, de seguridad, no discriminación y protección del consumidor. La enumeración funciona como base de auditoría y no es exhaustiva. La norma aplicable depende del contenido, jurisdicción, territorio de explotación y circunstancias concretas. Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no convierte en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza permisos o consentimientos necesarios y no constituye dictamen jurídico individual ni garantía de ausencia de reclamos. FIN DE LA EDICIÓN DE TRABAJO 46

Cómo dar feedback RESUMEN DEL MANUAL DE CÓMO DAR FEEDBACK Una introducción práctica para nuevos líderes © 2026 Dario Varona Todos los derechos reservados. Esta edición resumida deriva editorialmente del Manual de cómo dar feedback y conserva su finalidad educativa. No reutiliza automáticamente los identificadores bibliográficos de la obra fuente. DATOS DE ESTA EDICIÓN RESUMIDA Autor: Dario Varona Sello editorial: Dario Varona® Título: Resumen del Manual de cómo dar feedback Edición: 1.ª edición resumida · 2026 Lugar de edición: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Idioma: Español ISBN: Pendiente de asignación para esta edición Obra fuente: Manual de cómo dar feedback · ISBN EPUB 978-631-01-7927-8 MANUALES DE LIDERAZGO Dedicatoria Esta edición resumida forma parte del trabajo editorial vinculado con la colección Manuales de liderazgo, orientada principalmente a personas que comienzan a conducir equipos. • Manual de estilos de liderazgo • Manual de liderazgo situacional • Manual de objetivos SMART • Manual de cómo dar feedback • Manual de cómo delegar • Manual de cómo motivar equipos A quienes están empezando a liderar y descubren que decir lo que piensan no siempre alcanza para que otra persona comprenda qué necesita sostener o cambiar. A quienes alguna vez salieron de una conversación convencidos de haber sido claros y después descubrieron que el otro había entendido algo completamente distinto. Este resumen busca acompañarte con una idea simple: dar feedback no es descargar una opinión ni encontrar una frase perfecta. Es crear una conversación que ayude a observar, comprender, aprender y avanzar.

ÍNDICE Introducción — Diez pasos para convertir el feedback en una herramienta de liderazgo Mapa del recorrido Paso 1 — Comprender qué es el feedback y por qué importa Paso 2 — Aclarar qué se espera antes de dar feedback Paso 3 — Elegir el tipo y el contexto del feedback Paso 4 — Prepararse y observar antes de hablar Paso 5 — Hablar desde el hacer y no desde el ser Paso 6 — Cuidar la comunicación verbal y no verbal Paso 7 — Dar feedback de reconocimiento Paso 8 — Dar feedback contributivo o de mejora Paso 9 — Manejar resistencias, desacuerdos y emociones Paso 10 — Convertir el feedback en aprendizaje y seguimiento A mis alumnos y coachees Nota legal y editorial Referencias y cierre editorial 4 5 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 37 45 Introducción Diez pasos para convertir el feedback en una herramienta de liderazgo Podés dar feedback con la mejor intención y terminar empeorando aquello que querías mejorar. La otra persona puede cerrarse, defenderse, interpretar otra cosa o salir de la conversación sin saber qué hacer diferente. Dar feedback no es simplemente decir lo que pensás. Es conducir una conversación que necesita propósito, observación, claridad, escucha y seguimiento. Este resumen conserva el recorrido central del manual original. Primero vas a comprender qué es realmente el feedback y qué condiciones tienen que existir antes de darlo. Después vas a trabajar el contexto, la preparación, los hechos, las conductas observables y el impacto. Más adelante aparecen la comunicación, el reconocimiento, las conversaciones de mejora, las resistencias y el seguimiento. La diferencia importante está en dejar de pensar el feedback como un momento aislado. Bien utilizado, puede convertirse en una herramienta cotidiana de liderazgo para comprender qué está pasando, aprender de la experiencia, acordar una alternativa y observar qué ocurre después. El objetivo no es hablar más. Es lograr que una conversación produzca comprensión suficiente como para poder actuar mejor.

MAPA DEL RECORRIDO Los diez pasos 1. Comprender qué es el feedback y diferenciarlo de opinión, crítica, consejo, instrucción o evaluación. 2. Aclarar objetivos, responsabilidades y expectativas antes de evaluar lo ocurrido. 3. Elegir el tipo de feedback y el contexto adecuado para la conversación. 4. Prepararse: propósito, momento, hechos, conductas, impacto, contexto y sesgos. 5. Hablar desde lo que la persona hizo y no desde una definición sobre quién es. 6. Cuidar palabras, preguntas, escucha y comunicación no verbal sin convertir gestos en certezas. 7. Reconocer conductas valiosas de manera específica y útil para el aprendizaje. 8. Conversar sobre lo que necesita mejorar y llevarlo hacia una alternativa concreta. 9. Trabajar con resistencia, desacuerdo y emociones sin convertir el diálogo en una confrontación. 10. Transformar comprensión en acción, seguimiento, aprendizaje y autonomía. El recorrido funciona como una cadena: si una expectativa nunca estuvo clara, observar no alcanza; si el mensaje no se comprende, acordar tampoco; y si no hay seguimiento, una buena conversación puede quedar solamente en intención. PASO 1 — Comprender qué es el feedback y por qué importa 1. Hacer visible algo que la persona puede usar Imaginá que alguien te muestra algo de tu comportamiento que vos no estabas viendo. No decide por vos, no te etiqueta y tampoco te dice quién sos. Te aporta información sobre una conducta, un resultado o un impacto para que puedas comprender mejor lo que pasó. Ahí empieza el feedback. En liderazgo, esa información necesita ser concreta. Decir “tenés que comprometerte más” deja demasiado espacio para interpretar. Conversar sobre tres entregas realizadas después del plazo acordado permite mirar un hecho, comprender su efecto y decidir qué revisar. Por eso el feedback no busca definir a una persona. Busca volver visible algo que pueda transformarse en aprendizaje. Puede confirmar que una conducta está funcionando o mostrar que conviene modificarla, pero siempre necesita dejar al otro con información que pueda usar. Cuando el foco está en algo observable, la conversación deja de discutir identidades y empieza a trabajar sobre posibilidades de acción.

PASO 1 — Comprender qué es el feedback y por qué importa 2. Feedback no es cualquier conversación sobre desempeño Una descarga, una crítica disfrazada de consejo o una frase como “te lo digo por tu bien” pueden tener buena intención y, aun así, no producir comprensión. Dar feedback supone describir qué ocurrió, explicar por qué importa, escuchar la mirada de la otra persona y abrir una conversación sobre qué conviene sostener o modificar. Conviene separar herramientas que suelen mezclarse. Una opinión expresa una mirada personal. Una crítica señala algo problemático. Un consejo propone una alternativa. Una instrucción establece qué debe hacerse. Una evaluación compara desempeño con determinados criterios. El feedback aporta información para favorecer comprensión, aprendizaje o mejora. Ninguna de esas intervenciones es necesariamente incorrecta. El problema aparece cuando usamos una esperando el efecto de otra. Si necesitás dar una instrucción, hacelo con claridad; si necesitás feedback, no lo conviertas en una sentencia sobre la persona. La pregunta útil no es solamente “¿qué quiero decir?”, sino “¿qué necesita esta conversación?”. PASO 1 — Comprender qué es el feedback y por qué importa 3. Aprendizaje, reconocimiento y responsabilidad compartida El feedback no debería aparecer únicamente cuando algo salió mal. También sirve para reconocer una conducta valiosa, mostrar por qué funcionó y ayudar a que la persona pueda repetirla. En otros casos permite revisar un desvío antes de que crezca. En ambos, el objetivo es convertir una experiencia en información útil para el futuro. El líder tiene una responsabilidad concreta: observar, separar hechos de interpretaciones, explicar con claridad, escuchar y revisar si la expectativa estaba realmente acordada. También necesita evitar usar el feedback como descarga emocional. La otra persona, por su parte, necesita participar: preguntar, aportar su mirada y asumir responsabilidad sobre los acuerdos que se construyan. Los roles no son iguales y tampoco necesitan coincidir en todo. Pero el aprendizaje necesita participación. El líder puede abrir una puerta y acompañar el proceso; el cambio empieza cuando la persona también decide mirar qué hará con esa información. Feedback no es corregir a alguien desde afuera. Es crear condiciones para que pueda comprender mejor y actuar con más criterio.

PASO 2 — Aclarar qué se espera antes de dar feedback 1. Objetivos, resultados y responsabilidades ¿Cómo podés decirle a alguien que no llegó a donde esperabas si nunca quedó claro cuál era el destino? Antes de evaluar una conducta o un resultado necesitás una referencia suficientemente concreta. Un objetivo define hacia dónde vamos; el resultado esperado ayuda a reconocer qué tendría que ocurrir para considerar que avanzamos. Lo mismo sucede con las responsabilidades. Muchos problemas que parecen de desempeño esconden una zona gris: nadie había definido quién debía hacer qué, con qué plazo o con qué información. Antes de decir “necesitás organizarte mejor”, conviene revisar si la tarea estaba realmente asignada y si la persona contaba con las condiciones necesarias. Cuanto más ambiguo sea lo esperado, más probable es que cada uno complete los espacios con su propia interpretación. El feedback se vuelve más justo cuando puede comparar lo que ocurrió con algo que previamente era comprensible para ambas partes. Antes de corregir cómo alguien cumple una función, asegurate de que esa función y el resultado esperado sean suficientemente claros como para poder cumplirlos. PASO 2 — Aclarar qué se espera antes de dar feedback 2. El “cómo” del rol también necesita claridad Conocer las tareas de un puesto no siempre alcanza. Dos personas pueden cumplir técnicamente con lo pedido y mostrar diferencias importantes en la manera de ejercer el rol. Por eso, además del qué, conviene hablar del cómo: comunicación, colaboración, autonomía, iniciativa, escucha, capacidad para pedir ayuda o forma de relacionarse con otros. El problema aparece cuando ese “cómo” queda guardado en la cabeza del líder. Si después vas a dar feedback sobre una conducta que nunca fue planteada como expectativa relevante, es posible que la persona sienta que está siendo evaluada con una regla que desconocía. Hay una señal fácil de detectar: frases como “era obvio”, “yo pensé que lo sabía” o “siempre se hizo así”. Muchas veces muestran una expectativa supuesta. Convertirla en una expectativa explícita no exige redactar un manual interminable; exige hacer visibles los criterios que realmente importan. Una expectativa supuesta puede convertirse rápidamente en un juicio injusto. Lo que para el líder era evidente quizás nunca fue parte del acuerdo.

PASO 2 — Aclarar qué se espera antes de dar feedback 3. Mirar resultados y conductas sin confundirlos El feedback puede necesitar dos tipos de información. Por un lado están las tareas, los resultados y las habilidades duras: qué se entregó, con qué calidad, dentro de qué plazo y con qué conocimiento técnico. Por otro aparecen comportamientos y habilidades blandas: cómo comunica, escucha, coordina, colabora o responde frente a una dificultad. Una persona puede alcanzar un resultado y, al mismo tiempo, generar problemas por la forma en que llegó a él. También puede relacionarse muy bien con el equipo y no cumplir un estándar técnico indispensable. Mirar solamente una dimensión deja parte de la realidad afuera. Antes de conversar, preguntate: ¿qué se esperaba?, ¿qué ocurrió?, ¿qué evidencia tengo y qué parte pertenece a mi interpretación? Esa secuencia ayuda a evitar que una preferencia personal se transforme sin querer en una exigencia presentada como objetiva. Objetivo → expectativa → observación → feedback. Si el primer tramo de la cadena es débil, todo lo que viene después pierde precisión. PASO 3 — Elegir el tipo y el contexto del feedback 1. Informal o formal: no toda situación necesita la misma escena Hay feedbacks que pueden resolverse en dos minutos al terminar una reunión. Otros necesitan tiempo, privacidad y preparación. La diferencia no está en que uno sea “más importante” por definición, sino en el nivel de complejidad, impacto y sensibilidad de la conversación. El feedback informal funciona bien para ajustar algo cercano en el tiempo, reconocer una conducta o conversar un detalle concreto cuando existe confianza y no hace falta una instancia formal. El feedback formal conviene cuando el tema necesita más profundidad, antecedentes, seguimiento o un espacio donde ambas partes puedan conversar sin interrupciones. El error está en elegir el formato por comodidad. Un asunto sensible dicho “al pasar” puede sentirse improvisado o poco respetuoso; una observación pequeña llevada a una reunión solemne puede generar una tensión innecesaria. El contexto también comunica. Elegir bien el momento y el formato prepara la conversación antes de que aparezca la primera frase.

PASO 3 — Elegir el tipo y el contexto del feedback 2. Individual o grupal: corregir sin exponer Decir algo correcto delante de las personas equivocadas puede convertir una oportunidad de aprendizaje en una situación incómoda. Cuando el tema pertenece a una persona, el feedback individual suele permitir mayor privacidad, escucha y profundidad. Exponerla frente al equipo puede hacer que el foco pase del aprendizaje a la defensa. El feedback grupal tiene otra función. Si una conducta aparece como patrón del equipo —interrupciones constantes, reuniones sin decisiones o acuerdos que nadie registra— puede trabajarse sobre la dinámica sin señalar a una persona como ejemplo negativo. Una regla práctica ayuda: si el aprendizaje es colectivo, hablá del sistema y de la conducta del equipo; si el tema es individual, evitá usar al grupo como escenario. El reconocimiento público también necesita criterio: algo positivo puede involucrar información que la persona prefería mantener en privado. Corregir una conducta no exige exponer a quien la realizó. El respeto por la persona también forma parte de la calidad del feedback. PASO 3 — Elegir el tipo y el contexto del feedback 3. Uno a uno y evaluación de desempeño: conversar durante el camino Hay algo extraño cuando alguien trabaja con su líder durante meses y recién en la evaluación anual descubre que existían conductas que debía mejorar. Las reuniones uno a uno permiten que el feedback aparezca cuando todavía puede ser utilizado, no cuando la historia ya está cerrada. Una evaluación formal puede integrar información sobre desempeño, objetivos y evolución, pero el feedback cotidiano no debe confundirse con ella ni reemplazarla. Tampoco una conversación informal sustituye procedimientos disciplinarios, intervenciones de Recursos Humanos u otros procesos establecidos cuando el tema los requiere. Usado con frecuencia razonable, el feedback evita acumulaciones. Lo que funciona puede reconocerse a tiempo y lo que necesita ajuste puede trabajarse antes de convertirse en un problema mayor. La evaluación deja entonces de ser una caja de sorpresas y pasa a apoyarse en conversaciones previas. Liderar no es guardar observaciones para una fecha formal. Es conversar durante el proceso, mientras todavía existe oportunidad de aprender y actuar distinto.

PASO 4 — Prepararse y observar antes de hablar 1. Definir para qué vas a conversar y elegir el momento Antes de pensar qué vas a decir, hacete una pregunta más incómoda: ¿para qué quiero tener esta conversación? No es lo mismo buscar que alguien comprenda un impacto, corregir una conducta, reconocer algo que funcionó, aclarar una expectativa o simplemente descargar una molestia. El propósito ordena el resto. También te obliga a revisar si el momento, el lugar y el canal ayudan. Algunas situaciones pueden resolverse de inmediato; otras necesitan esperar hasta contar con más información, bajar la tensión o disponer de un espacio privado. Un mensaje escrito puede servir para algo concreto, pero suele ser insuficiente cuando el tema requiere diálogo. Preparar no significa escribir un discurso para controlar la conversación. Significa llegar con una intención clara, hechos suficientes y condiciones razonables para poder escuchar. Si no sabés para qué querés dar feedback, existe el riesgo de que la conversación termine sirviendo más a tu emoción del momento que al aprendizaje del otro. PASO 4 — Prepararse y observar antes de hablar 2. Separar hechos, interpretaciones y conductas observables “Llegó tarde tres veces” y “no le importa el trabajo” parecen hablar del mismo problema, pero no dicen lo mismo. La primera frase describe algo que puede verificarse. La segunda interpreta una intención. Cuando mezclamos ambas capas, la conversación empieza discutiendo una conclusión en lugar de mirar lo que ocurrió. Lo mismo pasa con expresiones como “tenés mala actitud”, “no sos profesional” o “te falta liderazgo”. ¿Qué conducta concreta tendría que cambiar la persona mañana? Si no podés responder, el mensaje todavía está demasiado abstracto. Buscá escenas: qué hizo, qué dijo, qué no ocurrió cuando debía ocurrir, en qué momento y con qué frecuencia relevante. No hace falta convertir todo en una medición matemática. Hace falta que el otro pueda reconocer de qué situación estás hablando. Un feedback se vuelve más conversable cuando describe una conducta que ambos pueden mirar, en lugar de pedirle a la persona que discuta una etiqueta.

PASO 4 — Prepararse y observar antes de hablar 3. Comprender impacto, contexto y sesgos antes de concluir Una conducta cobra otra dimensión cuando entendemos qué produjo. Una interrupción puede dejar a otra persona sin terminar una idea; una entrega tardía puede frenar el trabajo de otro sector; una comunicación clara puede evitar retrabajo. Mostrar impacto ayuda a explicar por qué el tema merece una conversación. Pero antes de cerrar tu lectura, mirá el contexto. ¿La persona tenía toda la información? ¿dependía de alguien más? ¿hubo una dificultad de recursos, capacitación o prioridades? ¿estás interpretando desde una experiencia anterior? El sesgo no desaparece porque tengas buena intención. Prepararte también implica admitir que puede haber información que todavía no conocés. Llegar con hechos no significa llegar con la historia completa. Por eso el feedback necesita observación y, después, preguntas. La precisión no consiste en estar absolutamente seguro de tu interpretación. Consiste en saber qué observaste, qué impacto registraste y qué parte todavía necesitás comprender. PASO 5 — Hablar desde el hacer y no desde el ser 1. Separar conducta de identidad Una sola palabra puede cambiar el sentido completo de una conversación. No es lo mismo decir “sos desorganizado” que describir dos entregas sin la información acordada. En el primer caso, el feedback define a la persona. En el segundo, trabaja sobre algo que hizo y que puede revisar. El problema de hablar desde el “ser” no es solamente que suene más duro. También reduce las opciones. Si alguien “es” irresponsable, ¿qué debería cambiar mañana? En cambio, si no confirmó un plazo o no avisó un desvío, aparece una conducta concreta sobre la que sí se puede actuar. Esto no obliga a suavizar todo. Podés ser muy claro sobre un resultado o una conducta difícil sin convertir esa conducta en identidad. De hecho, cuanto más importante sea el tema, más útil es que el mensaje pueda describirse sin etiquetas. El feedback gana firmeza cuando deja de juzgar quién es la persona y puede mostrar con precisión qué hizo, qué produjo y qué necesita cambiar.

PASO 5 — Hablar desde el hacer y no desde el ser 2. Evitar etiquetas, generalizaciones y juicios que desvían la conversación “Siempre hacés lo mismo.” “Nunca escuchás.” “Sos conflictivo.” Estas frases suelen aparecer cuando estamos frustrados, pero abren una discusión secundaria: el otro empieza a buscar excepciones para demostrar que “no siempre” o “no nunca”. El foco se aleja de la conducta que queríamos conversar. Probá quitar los adjetivos. Si desaparece casi todo el mensaje, todavía falta observación. “Poco comprometido” puede traducirse en qué conducta concreta: ¿no cumple plazos?, ¿no participa?, ¿no avisa?, ¿rechaza tareas acordadas? Cada alternativa describe un problema distinto. Las generalizaciones también pueden esconder una emoción legítima del líder. Sentirte frustrado no vuelve falsa la conducta observada, pero tampoco convierte tu frustración en evidencia. Separar ambas cosas permite hablar con más claridad y menos ruido. Cuanto menos tenga que defender su identidad, más espacio tiene la persona para mirar la conducta que realmente importa. PASO 5 — Hablar desde el hacer y no desde el ser 3. Transformar interpretaciones y abrir la conversación con asertividad Hay interpretaciones que repetimos tantas veces que empiezan a parecernos hechos: “no le interesa”, “lo hizo para desafiarme”, “quiere quedar bien”. Antes de llevarlas a la conversación, traducilas a algo observable y dejá abierta la posibilidad de que exista otra explicación. La apertura también importa. Frases como “tenemos que hablar” o “no te lo tomes mal” pueden activar defensividad antes de que aparezca el contenido. Una forma más clara es ubicar el tema y el propósito: “Quiero revisar lo que pasó en la reunión de ayer porque creo que hay algo que podemos mejorar para la próxima”. No hace falta rodear el punto durante diez minutos. Respeto y asertividad pueden convivir. Decir lo que pasó, explicar por qué importa y preguntar cómo lo vio la otra persona suele abrir más que una etiqueta presentada como conclusión. Ser respetuoso no significa ser ambiguo. La claridad cuida la conversación cuando se apoya en conductas y no en ataques personales.

PASO 6 — Cuidar la comunicación verbal y no verbal 1. Preguntas que abren y escucha que realmente escucha Hay preguntas que parecen preguntas, pero en realidad contienen una acusación: “¿Por qué hiciste eso si sabías que estaba mal?”. Difícilmente ayuden a pensar. En cambio, “¿cómo viste vos esa situación?” o “¿qué estabas intentando lograr?” pueden aportar información que todavía no tenías. Escuchar se vuelve desafiante cuando la otra persona explica algo distinto de lo que esperabas. Ahí se nota si querías comprender o solamente estabas esperando tu turno para responder. Escucha activa puede incluir parafrasear, resumir, pedir ejemplos y confirmar antes de concluir. Preguntar no implica ceder la responsabilidad del líder ni aceptar cualquier explicación. Implica obtener información suficiente para conducir mejor la conversación. A veces vas a confirmar tu lectura; otras veces vas a descubrir que faltaba una parte de la historia. Escuchar no debilita el feedback. Le agrega información. Y una conversación con más información suele necesitar menos suposiciones. PASO 6 — Cuidar la comunicación verbal y no verbal 2. Tono, ritmo, pausas y señales no verbales Probá decir “quiero hablar de lo que pasó ayer” con calma, con ironía o con enojo. Las palabras son las mismas, pero el mensaje cambia. El tono, el volumen, el ritmo y las pausas pueden reforzar claridad o transmitir una tensión que contradice lo que decís. También vas a observar postura, gestos, mirada o silencios. Esa información puede ayudarte a notar que algo cambió en la conversación, pero no demuestra qué está pensando la persona. Bajar la mirada no prueba culpa; cruzar los brazos no revela una intención; un silencio admite muchas explicaciones. Usá lo no verbal como señal para preguntar, no como licencia para adivinar estados internos. Si observás un cambio, podés decir “noto que te quedaste en silencio, ¿querés que revisemos algo de lo que dije?”. Eso mantiene el dato en el terreno de la conversación. Observar no es diagnosticar. Una señal corporal puede invitar a preguntar; no alcanza para convertir una inferencia en un hecho.

PASO 6 — Cuidar la comunicación verbal y no verbal 3. Congruencia y verificación de comprensión Decir “quiero escucharte” mientras mirás el celular es casi una contradicción en una sola escena. La congruencia aparece cuando palabras, atención y conducta del líder transmiten un mensaje compatible. No se trata de controlar cada gesto, sino de evitar señales que anulen lo que estás diciendo. Al final, existe otra trampa: el “sí, entendí”. Escuchar las palabras no garantiza que ambos se lleven la misma interpretación. Conviene verificar con preguntas abiertas: “¿qué te llevás de esta conversación?”, “¿qué entendés que necesitamos cambiar?” o “¿cuál sería el próximo paso?”. Verificar no es tomar examen. Es comprobar si el mensaje fue suficientemente claro y descubrir diferencias antes de que se transformen en nuevos problemas. Si el otro explica algo distinto, todavía estás a tiempo de volver sobre la conversación. La comunicación no se completa cuando vos terminás de hablar. Se completa cuando existe suficiente comprensión compartida como para saber qué sigue. PASO 7 — Dar feedback de reconocimiento 1. Reconocer una conducta para que pueda repetirse Hay personas que hacen algo muy bien y no saben exactamente qué hicieron bien. Reciben un “excelente” y siguen adelante. El elogio puede sentirse agradable, pero si queremos aprendizaje necesitamos mostrar qué conducta produjo valor. El feedback de reconocimiento identifica algo concreto, explica su impacto y ayuda a que la persona comprenda qué conviene sostener. No hace falta esperar una hazaña. Muchas conductas que mantienen un equipo aparecen sin hacer ruido: anticipar un problema, pedir ayuda a tiempo, escuchar una objeción, ordenar una reunión o acompañar a un compañero. Reconocer también orienta. Cuando el líder muestra qué comportamiento funcionó y por qué, el equipo recibe información sobre los estándares que vale la pena repetir. Esa precisión evita que el reconocimiento dependa solamente de simpatías o impresiones generales. Reconocer no es inflar el ego de alguien. Es hacer visible una conducta valiosa y convertirla en aprendizaje.

PASO 7 — Dar feedback de reconocimiento 2. Del elogio genérico al reconocimiento específico “Muy bien.” “Sos un genio.” “Excelente trabajo.” Son frases positivas, pero dejan una pregunta abierta: ¿qué fue exactamente lo que funcionó? Un reconocimiento específico puede ser mucho más breve y, a la vez, más útil. Una estructura sencilla es conducta + impacto positivo. Por ejemplo: “En la reunión resumiste los tres puntos antes de cerrar y eso evitó que quedaran interpretaciones distintas”. La persona no sólo escucha que estuvo bien; entiende qué hizo y qué produjo. La precisión también vuelve el reconocimiento más creíble. Si todo es “excelente”, la palabra empieza a perder información. En cambio, nombrar una conducta concreta muestra que el líder estuvo observando y ayuda a conectar el reconocimiento con una situación real. El reconocimiento gana valor cuando la persona puede responder: “sé exactamente qué hice y por qué conviene repetirlo”. PASO 7 — Dar feedback de reconocimiento 3. SBI™ y preguntas que consolidan aprendizaje El modelo Situation – Behavior – Impact (SBI)™, atribuido al Center for Creative Leadership, ofrece una forma práctica de ordenar el reconocimiento: ubicar la situación, describir la conducta y explicar el impacto. No hace falta convertirlo en una fórmula rígida; sirve para volver específica la escena. Por ejemplo: “En la conversación con el cliente de esta mañana, dejaste que terminara de explicar el problema antes de responder y después resumiste lo que habías entendido. Eso bajó la tensión y nos permitió avanzar con una solución”. La escena queda visible y el impacto también. Podés dar un paso más con una pregunta: “¿qué hiciste vos para que esa conversación saliera así?” o “¿qué repetirías la próxima vez?”. La pregunta ayuda a que la persona identifique su propio recurso y no dependa siempre del líder para explicarle qué funcionó. Reconocer con precisión no cierra el aprendizaje: puede abrir una reflexión que ayude a la persona a apropiarse de lo que hizo bien.

PASO 8 — Dar feedback contributivo o de mejora 1. Señalar lo que necesita cambiar sin activar defensividad innecesaria Hay feedbacks que dejan una sensación rara: la persona entiende que algo salió mal, pero no sabe qué debería hacer distinto. El feedback contributivo o de mejora busca evitar eso. No se queda en el problema; intenta construir una alternativa futura. La apertura influye. “Esto no puede seguir así” puede ser apropiado en determinados contextos, pero muchas veces genera defensividad antes de haber explicado los hechos. Una entrada más útil puede ubicar escena y propósito: “Quiero revisar lo que pasó en la entrega del viernes para entender dónde se desvió el acuerdo y definir qué hacemos distinto”. No se trata de endulzar un problema. Se trata de reducir ruido para que la conversación pueda trabajar sobre él. Cuanto más concreto sea el punto de partida, menos energía se pierde defendiendo interpretaciones globales. Una conversación de mejora necesita claridad suficiente para que la persona pueda mirar el problema sin sentir que toda su identidad está siendo cuestionada. PASO 8 — Dar feedback contributivo o de mejora 2. Dos recursos: SBI™ y preguntar → aportar → volver a preguntar Cuando el mensaje se vuelve vago, SBI™ ayuda a volver a la escena: situación, conducta, impacto. “En la reunión del lunes, interrumpiste tres veces mientras Paula explicaba la propuesta y ella no pudo completar dos de sus argumentos. El equipo terminó discutiendo sobre partes sueltas y tuvimos que retomar el tema después”. Pero el feedback no necesita convertirse en un monólogo. Otro recurso útil es preguntar → aportar → volver a preguntar. Primero recuperás la mirada de la persona; después aportás tu observación; finalmente volvés a abrir espacio para que procese, complete información o proponga una alternativa. Por ejemplo: “¿Cómo viste la reunión?” → “Yo observé estas interrupciones y este efecto” → “¿qué podrías hacer distinto la próxima vez?”. La secuencia evita que escuchar sea un trámite colocado antes de una conclusión ya cerrada. Cuanto más participa la persona en comprender lo ocurrido, más posibilidades existen de que la alternativa futura no sea solamente una orden prestada.

PASO 8 — Dar feedback contributivo o de mejora 3. Intención, impacto y una acción concreta hacia adelante Una buena intención no garantiza un buen impacto. Alguien puede querer ayudar y terminar interrumpiendo; intentar acelerar y generar confusión; buscar proteger a un compañero y dejarlo sin espacio para responder. Reconocer la intención puede ser útil, pero no elimina la consecuencia. Una secuencia posible es intención → impacto → alternativa futura: “Entiendo que querías agilizar la reunión. El efecto fue que dos personas no pudieron terminar sus ideas. ¿Qué alternativa podrías usar para mantener el ritmo sin interrumpir?”. La conversación no discute si la intención era buena; trabaja sobre cómo lograr un resultado mejor. El cierre necesita una acción observable. “Voy a mejorar” no alcanza. Es más útil acordar qué hará, cuándo y cómo reconocerán si ocurrió: “si detecto que una entrega corre riesgo, voy a avisar ese mismo día y proponer una nueva fecha”. El feedback empieza a producir movimiento cuando una comprensión se convierte en una conducta concreta que la persona puede probar. PASO 9 — Manejar resistencias, desacuerdos y emociones 1. Comprender la resistencia y evitar la pelea por tener razón Podés preparar muy bien una conversación y encontrarte con un “no estoy de acuerdo”, una justificación o una negación. La resistencia no demuestra automáticamente mala actitud. Puede aparecer porque la persona percibe otra realidad, teme una consecuencia, no entiende el criterio, siente que está siendo juzgada o simplemente necesita tiempo para procesar. Frente a “yo no hice eso” o “todos lo hacen”, el impulso del líder puede ser demostrar rápidamente que tiene razón. El riesgo es transformar el feedback en una competencia. Volver a hechos concretos ayuda: qué ocurrió, cuándo, qué evidencia existe y qué impacto se observó. Escuchar una explicación tampoco significa aceptar cualquier justificación. Significa conocerla antes de decidir qué hacer con ella. A veces modifica la lectura; otras no cambia la responsabilidad, pero permite comprender mejor el contexto. La meta no es ganar una discusión. Es conseguir suficiente claridad para decidir qué necesita pasar después.

PASO 9 — Manejar resistencias, desacuerdos y emociones 2. Desacuerdo, enojo, silencio o vergüenza Dos personas pueden mirar una misma situación y llegar a conclusiones diferentes. El desacuerdo no obliga a elegir inmediatamente quién “gana”. Podés distinguir entre aquello que puede verificarse y aquello que pertenece a interpretaciones distintas. Esa separación baja la temperatura sin esconder el conflicto. Cuando aparece enojo, silencio, vergüenza o contraataque, seguir explicando más fuerte rara vez ayuda. A veces conviene nombrar lo que está ocurriendo sin diagnosticar: “veo que esta conversación se volvió tensa” o “noto que te quedaste en silencio; ¿querés decirme qué te está pasando con lo que estamos hablando?”. El líder no necesita convertirse en terapeuta ni interpretar estados internos. Su tarea es cuidar el marco laboral, sostener respeto, escuchar información relevante y reconocer cuándo la intensidad impide continuar de manera productiva. Una emoción puede formar parte de la conversación sin convertirse en el enemigo de la conversación. Lo importante es no usarla para justificar agresión, humillación o presión indebida. PASO 9 — Manejar resistencias, desacuerdos y emociones 3. Volver a los hechos y saber cuándo pausar Cuando el diálogo se enreda, volver a los hechos puede parecer demasiado simple, pero suele ser una buena forma de recuperar el eje: “lo que observé fue esto”, “el acuerdo era este”, “el impacto que registramos fue este”. Después, escuchar qué parte la otra persona confirma, discute o necesita contextualizar. No todas las conversaciones mejoran por insistir cinco minutos más. Si el nivel de tensión impide escuchar, falta información crítica o la situación requiere la intervención de Recursos Humanos, compliance, seguridad u otro proceso, pausar puede ser una decisión responsable. Reprogramar no debería usarse para evitar un tema incómodo indefinidamente. Conviene dejar claro por qué se pausa y cuál será el siguiente paso. Del mismo modo, si existe violencia, acoso, discriminación, riesgo de seguridad u otro incumplimiento relevante, el feedback no sustituye los procedimientos específicos que correspondan. Saber conversar también implica reconocer el límite de la conversación. Hay situaciones en las que continuar no es liderazgo; activar otro proceso sí puede serlo.

PASO 10 — Convertir el feedback en aprendizaje, acción y seguimiento 1. Generar conciencia antes de entregar la solución El feedback no debería convertirse en una respuesta automática del líder. Si cada vez que aparece un problema explicás qué pasó y qué tiene que hacer la persona, quizás corrijas rápido, pero también podés quitarle la posibilidad de pensar. Antes de resolver, podés preguntar: ¿qué pensás que pasó?, ¿qué harías igual y qué cambiarías?, ¿qué no estabas viendo en ese momento? Frente a una persona que interrumpió varias veces, por ejemplo, preguntar cómo percibió la participación del resto puede ayudarla a descubrir que ocupó demasiado espacio. Después conviene revisar si existe un obstáculo real. Una conducta puede no cambiar porque falta conocimiento, práctica, recursos, autoridad o apoyo. Repetir el mismo feedback sin identificar esa brecha sólo aumenta presión y no necesariamente mejora la capacidad de actuar. El líder aporta más desarrollo cuando ayuda a comprender antes de entregar una solución que la otra persona sólo tendrá que obedecer. PASO 10 — Convertir el feedback en aprendizaje, acción y seguimiento 2. Alternativas y acuerdos observables Comprender el pasado es importante, pero llega un momento en que la conversación necesita mirar hacia adelante. Preguntas como “¿qué podrías hacer diferente?”, “¿qué otra alternativa existe?” o “¿cuál probarías primero?” desplazan el foco desde la explicación hacia la elección. Imaginá una presentación confusa. En lugar de enumerar cada falla, pueden construir tres opciones: reducir datos, ordenar primero la idea central y ensayar mejor la apertura. Después hace falta elegir. Una alternativa sin decisión se queda en posibilidad. El acuerdo tiene que ser observable. “Voy a mejorar” no alcanza. Es mejor definir qué conducta va a cambiar, cuándo va a ponerla en práctica y qué evidencia permitirá saber si ocurrió. Eso no convierte el trabajo en una planilla; convierte una intención vaga en algo que puede probarse y revisarse. El aprendizaje empieza a moverse cuando deja de ser una conclusión y se convierte en una conducta elegida para la próxima situación.

PASO 10 — Convertir el feedback en aprendizaje, acción y seguimiento 3. Seguimiento, autonomía y el límite del feedback El acuerdo no termina la conversación. Hace falta volver a mirar qué pasó, qué mejoró y qué todavía necesita ajuste. Pero seguimiento no significa controlar cada movimiento. Conviene acordar qué evidencia mostraría una mejora, cuándo la revisarán y qué apoyo podría necesitar la persona. Si alguien acordó escuchar más antes de responder en reuniones, dos semanas después pueden revisar qué notó él, qué observaste vos y qué necesita seguir practicando. Ese seguimiento construye autonomía cuando permite aprender de la experiencia, no cuando transforma al líder en supervisor permanente de cada detalle. También existe un límite. Si una conducta fue conversada varias veces, hubo claridad, apoyo y tiempo razonable, y aun así no cambia, quizás el feedback ya haya cumplido su función. Puede hacer falta otro proceso de gestión. El objetivo final no es conversar más: es lograr aprendizaje, responsabilidad y autonomía. El seguimiento deja de ser control cuando ayuda a mirar evidencias, aprender de lo que pasó y decidir con criterio cuál debería ser el próximo paso. A MIS ALUMNOS Y COACHEES, CON TODO MI CARIÑO Dar feedback puede parecer sencillo hasta que llega el momento de hacerlo. Ahí aparecen las dudas: qué decir, cómo decirlo, cuánto señalar, cómo cuidar el vínculo y, al mismo tiempo, no dejar afuera aquello que la otra persona necesita escuchar. Este resumen está especialmente dedicado a quienes están empezando a liderar y todavía están aprendiendo a tener esas conversaciones. A quienes quieren reconocer un buen trabajo sin quedarse solamente en un “muy bien”, señalar una diferencia sin atacar a la persona y ayudar a que el otro entienda qué hizo, qué impacto tuvo y qué podría hacer diferente la próxima vez. Porque dar feedback no consiste solamente en hablar con claridad. También implica observar, escuchar, elegir el momento, distinguir hechos de interpretaciones y construir una conversación que ayude a aprender y avanzar. Ojalá estas páginas te den más criterio y seguridad para enfrentar situaciones que al principio pueden resultar incómodas. Gracias por la confianza y por permitirme seguir acompañándote también en este aprendizaje.

NOTA LEGAL Y EDITORIAL Naturaleza, alcance y proceso de creación Resumen del Manual de cómo dar feedback es una obra educativa e independiente, derivada editorialmente del Manual de cómo dar feedback de Dario Varona y desarrollada con finalidad formativa para nuevos líderes y personas interesadas en mejorar conversaciones de feedback, comunicación, aprendizaje y conducción de equipos. Utiliza conceptos generales de liderazgo, comunicación, comportamiento organizacional, observación de conductas, escucha, reconocimiento, desempeño y desarrollo; contenidos y recursos pedagógicos de Dario Varona; y, cuando corresponde, antecedentes, autores, investigaciones, publicaciones, teorías, modelos, metodologías, denominaciones u obras pertenecientes a terceros. Las referencias a terceros tienen finalidad educativa, explicativa, histórica, crítica o bibliográfica y no implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial con Dario Varona, Dario Varona® o esta publicación. La obra no constituye asesoramiento jurídico, laboral, médico, psicológico, psiquiátrico ni profesional individualizado y no reemplaza legislación, convenios colectivos, contratos, políticas internas, evaluaciones formales, procedimientos disciplinarios, intervenciones de Recursos Humanos, protocolos de prevención, normas de compliance o intervenciones profesionales aplicables. La edición resumida fue construida mediante selección, condensación, reorganización editorial y revisión humana del libro fuente. Durante el proceso se utilizaron herramientas de inteligencia artificial, incluido ChatGPT, como apoyo para organización, clasificación, contraste, revisión, corrección, edición y redacción asistida. Ninguna respuesta generada por IA se considera por sí sola fuente de autoridad. La selección, revisión y decisión sobre el contenido publicado corresponden al autor y editor. NOTA LEGAL Y EDITORIAL SBI™, recursos conversacionales y coaching Esta obra utiliza como referencia el modelo Situation – Behavior – Impact (SBI)™, presentado pedagógicamente mediante los componentes Situación – Conducta – Impacto y atribuido al Center for Creative Leadership (CCL). SBI™ figura entre las marcas declaradas por CCL. Esta publicación no reivindica derechos sobre el nombre, la sigla ni el modelo, y no reproduce programas oficiales, materiales de capacitación, instrumentos, gráficos, manuales, certificaciones ni otros recursos propietarios de esa organización. La referencia no implica que CCL haya creado, revisado, autorizado, certificado, patrocinado, aprobado o avalado esta obra. El libro también utiliza recursos vinculados con escucha activa, parafraseo, clarificación, resumen, preguntas abiertas, observación de conductas, exploración de consecuencias, generación de alternativas y construcción de acuerdos, además de secuencias pedagógicas como preguntar → aportar → volver a preguntar e intención → impacto → alternativa futura. Estas secuencias se utilizan como recursos para organizar conversaciones; no se reivindican como modelos exclusivos de Dario Varona ni se les atribuye una autoría externa no verificada. Las preguntas orientadas a conciencia, responsabilidad, aprendizaje y autonomía pueden utilizarse desde una mirada de liderazgo y coaching, pero esta obra no enseña coaching profesional ni convierte las conversaciones propuestas en procesos profesionales de coaching. Su finalidad es ofrecer recursos comunicacionales para el contexto laboral.

NOTA LEGAL Y EDITORIAL Feedback, desempeño, hechos e interpretaciones La obra diferencia el feedback cotidiano de la evaluación formal de desempeño y de otros procesos organizacionales. El feedback puede aportar información sobre conductas, resultados, aprendizaje y evolución, pero no sustituye por sí mismo una evaluación formal, procedimiento disciplinario, investigación interna, intervención de Recursos Humanos ni otros mecanismos previstos por cada organización. Cuando una conducta o incumplimiento fue conversado reiteradamente, existe claridad razonable sobre lo esperado y la situación persiste, puede resultar necesario recurrir a otro proceso de gestión. El manual promueve distinguir hechos observables, conductas, consecuencias e interpretaciones. Esta distinción tiene finalidad pedagógica y no constituye un estándar jurídico de prueba. Una percepción u opinión del líder no se convierte en hecho por expresarse durante un feedback. Cuando una afirmación pueda afectar dignidad, reputación, continuidad laboral, remuneración, promoción, sanciones u otros derechos, deben utilizarse criterios suficientemente objetivos, verificables y adecuados a la importancia de la decisión. La obra no autoriza acusaciones infundadas, imputaciones falsas, exposición innecesaria de una persona, difusión de información perjudicial ni utilización de rumores como hechos comprobados. Una conversación informal tampoco debe utilizarse para omitir garantías, documentación, instancias internas o asesoramiento profesional exigibles en un caso concreto. NOTA LEGAL Y EDITORIAL Documentación, datos personales y confidencialidad Tomar notas o documentar acuerdos puede facilitar seguimiento y continuidad, pero no autoriza a recopilar, conservar o compartir información sin límites. Cualquier registro que contenga datos personales, evaluaciones, comentarios sobre desempeño, información de salud, datos sensibles, antecedentes disciplinarios o información privada debe conservarse con finalidad legítima, dentro de sistemas y procedimientos autorizados y con medidas adecuadas de seguridad y confidencialidad. La obra no constituye autorización para grabar audio o video, registrar conversaciones ocultamente, transcribir reuniones, almacenar información en servicios externos o incorporar datos de colaboradores a herramientas de inteligencia artificial. Cada uso debe analizarse conforme a normativa aplicable, políticas internas, deberes de información, confidencialidad y protección de datos. La Ley N.º 25.326 regula la protección de datos personales en Argentina y contempla categorías de datos sensibles. Una conversación de feedback también puede involucrar información sobre clientes, resultados, estrategias, procesos, investigaciones internas o datos reservados. Su uso para explicar una conducta no autoriza su difusión fuera de quienes legítimamente deban conocerla. La Ley N.º 24.766 protege, bajo determinadas condiciones, información legítimamente controlada de carácter confidencial y valor comercial.

NOTA LEGAL Y EDITORIAL Igualdad, salud, reconocimiento y conversaciones difíciles El feedback, el reconocimiento, las oportunidades de mejora, las evaluaciones y las decisiones derivadas deben respetar buena fe, igualdad de trato y no discriminación. Las diferencias entre colaboradores pueden responder a funciones, desempeño, experiencia, responsabilidades, conocimientos, resultados o necesidades organizacionales, pero no deberían basarse en prejuicios, represalias, características protegidas o información privada obtenida indebidamente. La Ley N.º 23.592 establece medidas frente a actos discriminatorios. Una dificultad de desempeño no debe interpretarse automáticamente como falta de compromiso cuando pueda existir una cuestión de salud, discapacidad, condiciones de trabajo, recursos, capacitación u otra circunstancia que requiera una intervención diferente. El líder debe evitar diagnósticos clínicos o atribuciones de trastornos y seguir los procedimientos profesionales, laborales o de Recursos Humanos que correspondan. Dar feedback sobre una conducta problemática no autoriza amenazas, humillación, intimidación, hostigamiento, exposición pública, gritos, insultos, represalias ni prácticas contrarias a la dignidad. Argentina aprobó mediante Ley N.º 27.580 el Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo. Denuncias de violencia, discriminación, acoso, fraude, corrupción o riesgos relevantes requieren los procedimientos específicos aplicables. NOTA LEGAL Y EDITORIAL Comunicación no verbal, ejemplos y herramientas Los elementos de comunicación verbal y no verbal se utilizan como recursos de observación y conversación. No constituyen instrumentos capaces de revelar con certeza intenciones, emociones, honestidad, engaño, personalidad o estados psicológicos internos. Un gesto, postura, tono de voz, silencio o expresión facial admite múltiples explicaciones. Las inferencias sobre lenguaje no verbal no deben presentarse como hechos comprobados ni utilizarse, por sí solas, como fundamento suficiente para sanciones, evaluaciones formales o decisiones laborales relevantes. Los ejemplos de reuniones, entregas, conversaciones con clientes, interrupciones, reconocimientos, desacuerdos, dificultades de comunicación o resistencias tienen finalidad pedagógica e ilustrativa. Salvo indicación expresa, no representan personas reales, testimonios, clientes, alumnos, coachees, colaboradores ni experiencias personales específicas de Dario Varona. Si una situación real inspira un ejemplo, debe anonimizarse o reformularse de modo que no permita identificar razonablemente a una persona sin autorización suficiente. Las actividades, preguntas, secuencias, criterios y herramientas tienen finalidad educativa, formativa y reflexiva. No constituyen pruebas psicológicas o psicométricas, evaluaciones clínicas, diagnósticos, instrumentos de selección laboral ni métodos destinados a determinar de manera definitiva personalidad, aptitud, potencial, honestidad o capacidad de liderazgo.

NOTA LEGAL Y EDITORIAL Resultados, originalidad, derechos y marca La obra no garantiza que una conversación de feedback vaya a modificar conductas, mejorar desempeño, resolver conflictos, aumentar compromiso o producir resultados positivos en todas las situaciones. El comportamiento puede depender simultáneamente de capacidades, conocimientos, recursos, procesos, expectativas, incentivos, condiciones laborales, salud, relaciones, carga de trabajo, autoridad y contexto. Un feedback bien estructurado puede resultar insuficiente cuando el problema requiere recursos, capacitación, decisiones operativas u otro proceso. La originalidad reivindicada se refiere a la selección, combinación, organización, secuenciación, explicación, redacción, ejemplos, preguntas, contrastes, actividades y aplicaciones desarrolladas para la obra, en la medida en que resulten jurídicamente protegibles. No se reivindica propiedad exclusiva sobre ideas, hechos, conceptos generales, técnicas conversacionales, conocimientos de uso común, teorías, métodos, modelos, marcas, denominaciones o antecedentes pertenecientes a terceros. La Ley N.º 11.723 protege la expresión y no las ideas, procedimientos o conceptos en abstracto. Dario Varona® identifica la marca utilizada en el ámbito editorial, educativo y profesional. Conforme a la documentación de la obra fuente: DARÍO VARONA, marca denominativa, Registro N.º 3.895.526, Acta N.º 4.709.514, clase 41, titular Varona Dario, con vencimiento el 6 de julio de 2036. Las demás marcas y denominaciones mencionadas pertenecen, cuando corresponda, a sus respectivos titulares. NOTA LEGAL Y EDITORIAL Independencia, normativa y alcance de la nota Esta publicación es independiente. Ninguna mención del Center for Creative Leadership, investigadores, autores, universidades, editoriales, organizaciones, empresas, proveedores tecnológicos, marcas o terceros debe interpretarse como declaración de participación, revisión, autorización, patrocinio, certificación, recomendación o comercialización de la obra, salvo indicación expresa con respaldo suficiente. Las afirmaciones promocionales sobre métodos, beneficios o resultados no deben presentarse como garantías ni atribuir avales inexistentes. Como marco jurídico general de referencia para esta edición se consideran, según resulte aplicable: Constitución Nacional, art. 17; Ley N.º 11.723 y modificatorias; Ley N.º 25.140; Ley N.º 17.011; Ley N.º 24.425 y ADPIC; Ley N.º 25.446; Ley N.º 22.362; Ley N.º 25.326; Ley N.º 24.766; Código Civil y Comercial, especialmente arts. 51 a 53; Ley N.º 20.744, texto vigente; Ley N.º 23.592; Ley N.º 19.587 y reglamentación; Ley N.º 27.580; Decreto DNU N.º 274/2019 y, cuando corresponda a la comercialización, Ley N.º 24.240. La enumeración no es exhaustiva y la norma aplicable depende del contenido, jurisdicción, sector, territorio y circunstancias concretas. Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no transforma en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza licencias, autorizaciones, procedimientos, consentimientos o permisos necesarios y no constituye dictamen jurídico individual ni garantía de ausencia de reclamos.

REFERENCIAS Y CIERRE EDITORIAL Fuentes conceptuales y normativas de control Obra fuente: Dario Varona. *Manual de cómo dar feedback. Una introducción práctica para nuevos líderes*. Primera edición digital, 2026. ISBN del EPUB 978-631-01-7927-8. Referencia conceptual principal: Center for Creative Leadership (CCL). Situation – Behavior – Impact (SBI)™. La denominación SBI™ fue verificada en la información oficial de marcas de CCL antes del cierre de esta edición resumida. Normativa verificada como parte del control editorial: Ley N.º 11.723 — Propiedad Intelectual; Ley N.º 25.326 — Protección de Datos Personales; Ley N.º 20.744 — Ley de Contrato de Trabajo, texto actualizado; Ley N.º 23.592 — medidas contra actos discriminatorios; Ley N.º 19.587 — Higiene y Seguridad en el Trabajo; Ley N.º 24.766 — Confidencialidad; y Ley N.º 27.580 — aprobación del Convenio 190 de la OIT. Las demás referencias normativas deben interpretarse dentro del alcance y las condiciones indicadas en la nota legal. Esta edición resumida conserva el recorrido esencial del manual original y fue diseñada como una puerta de entrada rápida para nuevos líderes. Si una conversación de feedback te deja una sola pregunta útil, que sea esta: ¿qué necesita ver, comprender o decidir la otra persona para poder actuar mejor después de hablar conmigo? Dario Varona · Liderazgo, comunicación y desarrollo de nuevos líderes

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RESUMEN DEL MANUAL DE CÓMO DELEGAR Una introducción práctica para nuevos líderes Dario Varona Material complementario de los Cursos y Talleres de Liderazgo 2 DATOS EDITORIALES Resumen del Manual de cómo delegar Autor: Dario Varona ISNI: 0000 0005 3081 8695 Sello editorial: Dario Varona® Lugar de edición: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Idioma: Español Año: 2026 ISBN de esta edición: pendiente de asignación Obra fuente: Manual de cómo delegar — Una introducción práctica para nuevos líderes ISBN de la obra fuente: 978-631-01-7928-5 © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados. Esta nueva obra resume y reorganiza material del manual fuente. No reutiliza automáticamente su ISBN ni otros identificadores bibliográficos. Fue preparada parcialmente con apoyo de inteligencia artificial (ChatGPT, OpenAI) bajo revisión y decisión editorial humana. 3

COLECCIÓN DE REFERENCIA Manuales de liderazgo La obra fuente forma parte de la colección Manuales de liderazgo, creada para acompañar a personas que comienzan a conducir equipos. Los seis títulos originales son: • Manual de estilos de liderazgo • Manual de liderazgo situacional • Manual de objetivos SMART • Manual de cómo dar feedback • Manual de cómo delegar • Manual de cómo motivar equipos Este resumen conserva el eje del quinto título: aprender a transferir responsabilidad y construir autonomía sin abandonar el seguimiento ni convertir la delegación en una simple descarga de trabajo. 4 DEDICATORIA A quienes están empezando a liderar A quienes descubren, muchas veces sobre la marcha, que hacerse cargo de un equipo no significa tener que hacer todo uno mismo. A quienes alguna vez dudaron si convenía resolver una tarea, asignarla, acompañarla más de cerca o empezar a transferir responsabilidad y autonomía. Este libro está pensado para acompañarte en ese proceso: diferenciar escalamiento, asignación y delegación; definir qué resultado esperás; acordar límites; dar autoridad suficiente y hacer seguimiento sin terminar recuperando el control de todo. Delegar no es sacarte trabajo de encima ni desaparecer después de repartir tareas. Es crear las condiciones para que otra persona pueda hacerse cargo, tomar decisiones y crecer, mientras vos seguís siendo responsable de conducir el resultado. 5

ÍNDICE Diez pasos para delegar con criterio 1. Comprender por qué necesitás delegar para poder liderar · 7 2. Diferenciar hacer, gerenciar y liderar · 9 3. Reordenar tu propio trabajo antes de delegar · 11 4. Comprender asignación, escalamiento y delegación · 13 5. Asignar tareas con claridad desde el comienzo · 15 6. Evitar que las tareas del equipo terminen en vos · 17 7. Comprender qué significa delegar y por qué cuesta · 19 8. Elegir qué delegar y a quién · 21 9. Construir una delegación efectiva · 23 10. Acompañar hasta construir autonomía · 25 Cierre para alumnos y coachees · 27 Nota legal y editorial · 28 6 INTRODUCCIÓN Delegar para dejar de ser imprescindible en cada paso Hay una trampa silenciosa en muchos primeros liderazgos: cuanto más capaz sos para resolver, más fácil es que todo termine pasando por vos. Al principio parece una ventaja. Respondés rápido, destrabás problemas y sentís que mantenés el control. Pero si cada dificultad vuelve a tu escritorio, el equipo no gana autonomía y vos perdés justamente el tiempo que necesitás para liderar. Este recorrido ordena el cambio en diez pasos. Primero vas a mirar tu propio trabajo y separar hacer, gerenciar y liderar. Después vas a distinguir asignación, escalamiento y delegación; decidir qué conviene transferir; elegir a quién; acordar resultado, límites y autoridad; y acompañar sin micromanejar. Delegar no es hacer menos por comodidad. Es dejar de ser imprescindible en cada movimiento para que el equipo pueda responder con más criterio. La señal de avance no es sólo que una tarea salga bien: es que la próxima vez necesite menos de vos. 7

PASO 1 Comprender por qué necesitás delegar para poder liderar Podés terminar el día agotado, haber resuelto urgencias y aun así haber liderado muy poco. Cuando asumís un equipo no sólo aparecen más tareas: cambia el tipo de responsabilidad. A planificar, organizar, asignar recursos, dirigir, coordinar y controlar se suman feedback, desarrollo, motivación, reconocimiento, comunicación, decisiones y resultados a través de otros. El problema aparece cuando todas esas responsabilidades nuevas se agregan sin liberar nada de lo anterior. El liderazgo queda para después y tu agenda sigue diseñada para una etapa en la que tu valor se medía principalmente por lo que hacías vos. • Qué queremos lograr y cómo vamos a organizarnos. • Qué recursos necesitamos y quién hace qué. • Cómo coordinamos y cómo sabemos si avanzamos. Antes de delegar necesitás entender qué parte de tu trabajo exige realmente tu intervención y qué parte podría empezar a sostener otra persona. Delegar bien empieza mucho antes de entregar una tarea: empieza cuando revisás por qué seguís sosteniendo cada cosa. 8 PASO 1 Crear espacio para el trabajo que sólo vos podés hacer Pensá en dos líderes con la misma carga. Uno resuelve cada problema porque sabe hacerlo más rápido. El otro pregunta, enseña, acuerda límites y monitorea. Al principio, el primero puede parecer más eficiente. Meses después, sigue siendo imprescindible para casi todo; el segundo tiene un equipo que resuelve más sin depender de él. El problema real del tiempo no siempre es que falten horas. Muchas veces el rol cambió y la agenda todavía no. Cuando el hacer invade todo, feedback, desarrollo y motivación son lo primero que se posterga. • Decidí qué puede asumir otra persona. • Preparala y explicá el resultado esperado. • Dale claridad y autoridad suficiente. • Acompañá sin recuperar la tarea. • Reducí tu intervención a medida que gana autonomía. Cuanto más indispensable sos para cada tarea, menos disponible estás para liderar. Delegar no es correrte del resultado: es construir capacidad para que el resultado deje de depender siempre de tu presencia. 9

PASO 2 Diferenciar hacer, gerenciar y liderar Muchos líderes trabajan cada vez más y, sin embargo, sienten que tienen menos tiempo para su equipo. Una causa frecuente es mezclar tres funciones distintas: hacer, gerenciar y liderar. Cuando esas fronteras desaparecen, lo operativo ocupa la agenda y las conversaciones de liderazgo quedan para los huecos que nunca llegan. Hacer produce trabajo. Gerenciar organiza el trabajo. Liderar desarrolla la capacidad de otros para producir resultados. No se trata de dejar de hacer. Se trata de conservar aquellas tareas donde tu presencia agrega valor real: decisiones estratégicas, situaciones de alto impacto, riesgos relevantes o actividades que, por ahora, sólo vos podés sostener. Que puedas hacer algo mejor o más rápido no significa que debas seguir haciéndolo siempre. Cuando liderás, capacidad y necesidad dejan de ser la misma cosa. 10 PASO 2 Mirar tu agenda como una foto del rol que ejercés Gerenciar aporta estructura: prioridades, responsables, recursos, fechas y seguimiento. Liderar agrega otra capa: comunicar sentido, desarrollar personas, dar feedback, reconocer, construir confianza y aumentar autonomía. Un equipo puede estar muy ordenado y seguir dependiendo demasiado de su jefe. Una forma simple de observarlo es dividir una semana real en tres bloques: hacer, gerenciar y liderar. No existe un porcentaje universal. Un 30 % o 40 % de hacer puede servir como ejemplo, pero lo importante es detectar qué bloque invade a los otros. • ¿Cuánto tiempo dedicás a ejecutar tareas propias? • ¿Cuánto a organizar y coordinar el trabajo? • ¿Cuánto a desarrollar criterio y autonomía en otros? Tu agenda no sólo administra tiempo: muestra el rol que realmente estás ejerciendo. Si el hacer ocupa todo, el liderazgo no necesita más intención; necesita espacio. Y ese espacio no aparece solo: hay que construirlo. 11

PASO 3 Reordenar tu propio trabajo antes de delegar Antes de preguntarte qué podés delegar, aparece una pregunta más incómoda: ¿por qué seguís haciendo todo lo que hacés? Algunas tareas necesitan tu intervención. Otras permanecen en tu agenda porque siempre estuvieron ahí. Si no distinguís unas de otras, delegar se vuelve una descarga de trabajo y no una decisión de liderazgo. Empezá haciendo visible una semana real. Mirá tareas operativas, decisiones recurrentes, reuniones, seguimientos y problemas que siempre terminan en vos. La sobrecarga suele esconderse en muchas pequeñas intervenciones que, juntas, ocupan una parte enorme de la semana. • Impacto sobre el resultado. • Riesgo si algo sale mal. • Valor estratégico. • Dificultad de reemplazo. Cuando todo parece importante, todavía no decidiste qué merece de verdad tu tiempo. Priorizar no es hacer primero lo urgente: es elegir dónde tu intervención cambia realmente el resultado. 12 PASO 3 Conservar por criterio y transferir para desarrollar capacidad No todo conviene soltar ahora. Una responsabilidad puede requerir tu autoridad, una relación sensible, confidencialidad o una capacidad que el equipo todavía no desarrolló. El problema aparece cuando “por ahora” se transforma en “siempre”. Al mismo tiempo, algunas tareas son excelentes primeras oportunidades de transferencia: tienen riesgo razonable, se repiten, pueden aprenderse de forma progresiva y permiten desarrollar criterio. Pensá en un informe mensual que conocés de memoria. Podés seguir haciéndolo porque te lleva poco tiempo o convertirlo en aprendizaje: explicar el resultado, acompañar las primeras veces y después dejar que otra persona lo sostenga. Una tarea transferida libera tiempo. Una capacidad desarrollada multiplica ese efecto. Ahí está la diferencia entre sacarte trabajo y delegar con criterio. 13

PASO 4 Comprender asignación, escalamiento y delegación Dos tareas pueden cambiar de manos y representar movimientos completamente distintos. En una asignación, el colaborador hace algo que ya corresponde a su función. En un escalamiento, una tarea o un problema del colaborador termina subiendo hacia el líder. En una delegación ocurre lo contrario: una responsabilidad que era del líder pasa al equipo. La pregunta que ordena todo es: ¿de quién era originalmente esta responsabilidad? • Era del colaborador y la hace él: asignación. • Era del colaborador y terminó en vos: escalamiento. • Era tuya y pasa al colaborador: delegación. La foto puede parecer parecida porque en los tres casos alguien hace algo. Lo que cambia la película es hacia dónde se mueve la responsabilidad. 14 PASO 4 Mirar el flujo, no sólo quién ejecuta Asignar bien implica aclarar resultado, prioridad y seguimiento de una tarea que ya pertenece al puesto. Escalar puede ser necesario en ciertos momentos, pero si cada dificultad termina quedándose con vos, el equipo aprende a subir problemas en lugar de aprender a resolverlos. Delegar empieza cuando una responsabilidad que dependía de vos pasa a otra persona con resultado claro, autoridad suficiente, acompañamiento y seguimiento. Si tiene que pedir permiso para cada decisión o seguir tu método exacto, el trabajo cambió de manos, pero la autonomía todavía no. Esta distinción también sirve para auditarte: quizás creías que delegabas mucho porque repartías tareas, mientras al mismo tiempo varias responsabilidades del equipo seguían subiendo hacia vos. La prueba no es cuántas tareas circulan. Es si el flujo está construyendo autonomía o dependencia. 15

PASO 5 Asignar tareas con claridad desde el comienzo Una persona puede empezar con tres tareas y, meses después, sentir que le agregaron otras siete. El problema puede no estar en esas responsabilidades, sino en que nadie explicó qué formaba parte del puesto y qué se incorporaría durante la adaptación. Cuando el recorrido no es visible, cada tarea nueva parece una sorpresa. • Qué tareas forman parte del puesto. • Cuáles asumirá primero. • Cuáles incorporará después. • Qué nivel de autonomía se espera con el tiempo. La gradualidad no es esconder trabajo para entregarlo más tarde. Es hacer visible el camino y administrar la dificultad. Primero pueden venir tareas adaptativas; después, mayor complejidad, más criterio y más autonomía. Asignar bien no es repartir tareas sueltas: es mostrar el mapa antes de empezar el recorrido. 16 PASO 5 Claridad: tarea, resultado, recursos y seguimiento Una tarea puede estar clarísima para vos y seguir siendo ambigua para quien tiene que hacerla. “Actualizá el archivo” deja preguntas abiertas: qué información incluye, con qué criterio, para cuándo, qué pasa si falta un dato y a quién consulta. • Qué tiene que hacer. • Cómo se ve un buen resultado. • Qué prioridad tiene. • Qué recursos o accesos necesita. • Cuándo y cómo van a revisar el avance. Antes de cerrar, pedile a la persona que reformule cómo entendió la tarea. Ese simple chequeo permite detectar diferencias antes de que aparezcan como error, demora o frustración. La claridad no se mide por lo bien que explicaste, sino por lo que la otra persona puede hacer después sin volver a preguntarte todo. Muchas “faltas de compromiso” empiezan, en realidad, en una asignación incompleta. 17

PASO 6 Evitar que las tareas del equipo terminen quedándose con vos El escalamiento muchas veces empieza con una frase que parece ayudar: “dejámelo, yo lo resuelvo”. Ganás velocidad, pero la próxima acción queda en tu agenda y el problema deja de pertenecerle a quien debería aprender a resolverlo. Otras veces el escalamiento sí es necesario: alguien se va, falta un reemplazo o aparece una situación que el equipo todavía no puede sostener. • Por qué la tarea subió. • Cuánto tiempo debería quedarse con vos. • Qué condición permitiría devolverla. • Quién deberá asumirla después. El riesgo no es que una tarea suba hacia vos. Es que pierda el camino de regreso. Lo temporal se vuelve permanente y tu rol empieza a cambiar sin que lo hayas decidido. 18 PASO 6 Ayudar sin apropiarte del problema Antes de resolver, preguntate qué parte puede sostener la persona, qué información le falta, qué decisión necesita realmente de vos y cuál debería seguir siendo su próxima acción. Si un colaborador trae un problema con un cliente, podés ayudarlo a pensar opciones sin convertirte automáticamente en dueño del tema. También podés pedir que las consultas lleguen mejor pensadas: con contexto, alternativas, una recomendación y claridad sobre qué necesita validar. La conversación sigue existiendo, pero la persona ya no llega vacía de criterio. Cerrar la puerta produce silencio, no autonomía. Estar disponible para resolver todo produce dependencia. El punto útil está en el medio: acompañar sin apropiarte y preguntar antes de responder. La autonomía no se mide por cuánto deja de hablarte el equipo, sino por cuánto pensamiento trae antes de hacerlo. 19

PASO 7 Comprender qué significa delegar y por qué puede costarte Delegar parece sencillo hasta que otra persona empieza a decidir y resolver distinto a vos. Ahí aparecen frases conocidas: “nadie lo hace como yo”, “explicarlo lleva demasiado tiempo” o “si sale mal voy a tener que arreglarlo”. Algunas barreras son reales; otras sostienen responsabilidades que ya podrían empezar a pasar al equipo. • Asignar: la tarea ya pertenece a su puesto. • Descargar: te la sacás de encima sin construir condiciones. • Abandonar: entregás responsabilidad y desaparecés. • Delegar: transferís responsabilidad, autoridad y seguimiento. No delegar también es una decisión, aunque nunca la formules. Tiene un costo doble: consume tu tiempo y evita que otra persona desarrolle capacidad. 20 PASO 7 Aceptar diferencias sin confundirlas con riesgo Una prueba real aparece cuando la otra persona consigue el resultado de una forma que vos no elegirías. Antes de corregir, preguntate si el resultado está en riesgo, si rompió un límite, si hay una consecuencia relevante o si simplemente eligió otro camino. La autonomía necesita margen para que aparezca una forma propia de hacer. Si cada diferencia activa una corrección, la persona aprende que puede ejecutar, pero no decidir. También necesita condiciones para aprender: expectativas claras, espacio para preguntar, posibilidad de probar y corregir, seguimiento sin humillación y menos ayuda a medida que crece el criterio. Delegar no busca una copia tuya. Busca a alguien capaz de responder por el resultado, aprender de la experiencia y, quizás, encontrar una manera mejor. 21

PASO 8 Elegir qué delegar y a quién Saber que necesitás delegar no responde todavía dos preguntas decisivas: qué responsabilidad conviene transferir y quién está en condiciones de asumirla. Una mala elección puede sobrecargar a la persona más confiable, exponer a alguien que todavía no está preparado o mover una responsabilidad que debería seguir en manos del líder. • Nivel de riesgo. • Impacto sobre el resultado. • Confidencialidad o sensibilidad. • Autoridad necesaria para actuar. Delegar bien también implica saber decir “esto todavía no”. No porque no confíes, sino porque responsabilidad y riesgo tienen que ir juntos. La pregunta no es sólo “¿puedo sacarme esto de encima?”, sino “¿qué pasa si esta persona se equivoca y cuánto margen tiene para aprender?”. 22 PASO 8 Delegar también puede desarrollar futuro La mejor responsabilidad para transferir no siempre es la que más tiempo te consume. Muchas veces es la que más puede hacer crecer a alguien: ampliar criterio, practicar decisiones, asumir más autonomía y prepararse para desafíos futuros. Elegir a la persona no significa buscar siempre al “mejor” del equipo. Mirá conocimientos, experiencia, carga actual, interés por el desafío y capacidad que puede desarrollar. Delegar siempre en la persona más fuerte resuelve rápido, pero puede sobrecargarla y dejar al resto igual. Después ajustá el acompañamiento según experiencia previa, novedad, complejidad y riesgo. Una persona experimentada puede necesitar sólo resultado, límites y seguimiento; alguien que enfrenta algo nuevo puede requerir demostración, práctica conjunta y revisión más cercana al comienzo. Acompañar de más genera dependencia. Acompañar de menos expone. La buena delegación ajusta tu presencia a la capacidad real de hoy y la reduce a medida que esa capacidad crece. 23

PASO 9 Construir una delegación efectiva Podés elegir correctamente la tarea y a la persona y aun así hacer fracasar la delegación en una sola conversación. Si no queda claro qué se transfiere, qué resultado se espera, qué decisiones puede tomar y hasta dónde llega su autoridad, la persona recibe responsabilidad sin las condiciones para responder por ella. Tríada de la delegación: responsabilidad de hacer + autoridad para decidir y actuar dentro de límites + responsabilidad de responder por el resultado. Si una de esas tres piezas falta, la delegación queda incompleta. Pedir resultados sin autoridad suficiente hace que cada decisión vuelva al líder. Dar autoridad sin resultado claro deja a la persona sin dirección. Cuando claridad y autoridad viajan juntas, la tarea deja de ser prestada y empieza a convertirse en una responsabilidad real. 24 PASO 9 Acordar resultado, límites, apoyo y primera acción Frases como “hacete cargo”, “resolvelo” o “manejalo vos” parecen simples, pero dejan zonas grises. Antes de cerrar, definí qué resultado esperás, qué incluye y qué queda afuera, qué decisiones puede tomar, qué plazo o hitos importan y cuándo debería consultarte. • ¿Cómo entendiste lo que vas a asumir? • ¿Qué decisiones podés tomar sin consultarme? • ¿Qué necesitás de mí? • ¿Cuál va a ser tu primera acción? El “sí, entendí” no demuestra que ambos estén viendo lo mismo. Pedir una reformulación permite detectar diferencias cuando todavía son fáciles de corregir. Una delegación no termina cuando vos dejás de hablar. Empieza cuando la otra persona puede explicar qué va a hacer, qué puede decidir y cómo va a avanzar sin limitarse a repetir tus palabras. 25

PASO 10 Acompañar la delegación hasta construir autonomía La delegación no termina cuando alguien dice “sí, me hago cargo”. Ahí empieza una parte delicada: estar disponible sin volver a decidir todo, acompañar sin recuperar la tarea y monitorear sin transformar el seguimiento en vigilancia. Cuando alguien te pregunta qué hacer, antes de darle tu solución probá con preguntas: ¿cómo pensás encararlo?, ¿qué harías primero?, ¿qué alternativas ves?, ¿qué riesgo estás teniendo en cuenta? Cada respuesta que das resuelve una situación; una buena pregunta puede desarrollar criterio para muchas situaciones futuras. En tareas complejas, la transferencia puede ser progresiva: yo hago y vos observás; hacemos juntos; vos hacés y yo observo; vos hacés. La progresividad no retiene la tarea: retira la ayuda en el momento correcto. La señal de avance no es sólo que la tarea salga bien. Es que cada etapa necesite un poco menos de vos. 26 PASO 10 Monitorear sin micromanejar y aprender del proceso Después de delegar aparecen dos errores opuestos: desaparecer o mirar cada movimiento. Uno deja a la persona sola; el otro le quita espacio para decidir. Acordá desde el comienzo qué hitos van a revisar, cuándo conversar, qué desvíos requieren intervención y qué decisiones puede sostener sin consultarte. El seguimiento debería darte visibilidad sin quitarle responsabilidad al otro. Si necesitás revisar cada detalle, todavía no soltaste; si no mirás nada, tampoco estás acompañando. • Qué funcionó. • Qué cambiaría la próxima vez. • Qué aprendió la persona. • Qué nueva responsabilidad podría asumir. El verdadero resultado de delegar no es recuperar una tarea de tu agenda. Es ampliar lo que el equipo puede sostener sin vos. Cuando el aprendizaje se convierte en un nuevo nivel de autonomía, la delegación empieza a producir algo más valioso que tiempo: capacidad futura. 27

CIERRE A mis alumnos y coachees, con todo mi cariño Aprender a delegar suele empezar con una dificultad concreta: darte cuenta de que ya no podés seguir haciendo todo vos y, sin embargo, descubrir que saberlo no alcanza. A veces cuesta soltar porque queremos asegurarnos de que las cosas salgan bien. Otras veces entregamos una tarea, pero seguimos tomando todas las decisiones. Y también puede pasar lo contrario: transferimos demasiado rápido una responsabilidad para la cual la otra persona todavía necesita preparación. Este recorrido está dedicado a quienes están aprendiendo a distinguir qué conviene asignar, qué está escalando y qué están verdaderamente preparados para delegar. A quienes quieren confiar más sin desentenderse, acompañar sin controlar y desarrollar autonomía sin abandonar a la persona en el camino. Delegar también nos obliga a revisar nuestro propio liderazgo, dado que muchas veces el desafío no está solamente en lo que el otro puede asumir, sino en aquello que nosotros estamos dispuestos a dejar de controlar. 28 NOTA LEGAL Nota legal y editorial NATURALEZA Y ALCANCE DE LA OBRA Resumen del Manual de cómo delegar es una obra educativa e independiente, desarrollada con finalidad formativa para nuevos líderes y para personas interesadas en mejorar la asignación de tareas, la delegación, el desarrollo de autonomía, la distribución de responsabilidades y la conducción de equipos de trabajo. Utiliza conceptos generales de liderazgo, gestión, comunicación, aprendizaje, desarrollo de personas, flujo de trabajo, autoridad operativa, seguimiento e iniciativa; contenidos pedagógicos aportados por Dario Varona; desarrollos editoriales realizados específicamente para esta publicación y, cuando corresponde, conocimientos, antecedentes, autores, investigaciones, publicaciones, teorías, modelos, denominaciones u obras pertenecientes a terceros. Las referencias a terceros tienen finalidad educativa, explicativa, histórica, crítica o bibliográfica y no implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial con Dario Varona, Dario Varona® o esta publicación. La obra no constituye asesoramiento jurídico, laboral, societario, contable, fiscal, profesional, médico o psicológico individualizado, ni reemplaza legislación, convenios colectivos, contratos, políticas internas, procedimientos de Recursos Humanos, normas de compliance, regulaciones profesionales o instrucciones de seguridad aplicables. 29

NOTA LEGAL Proceso de creación ORIGEN Y PROCESO DE CREACIÓN Una parte sustancial de la base pedagógica proviene de clases en vivo, cursos, talleres y materiales de liderazgo desarrollados por Dario Varona, en los que se trabajaron de manera recurrente temas relacionados con asignación de tareas, escalamiento, delegación, responsabilidad, autoridad, seguimiento, desarrollo de iniciativa y construcción progresiva de autonomía. Los registros y transcripciones disponibles fueron utilizados como material interno de trabajo. Mediante herramientas de inteligencia artificial se realizaron tareas de transcripción asistida, organización, comparación, clasificación y análisis temático destinadas a identificar patrones, conceptos recurrentes, preguntas, secuencias pedagógicas y temas consistentes. Este procedimiento no convierte la obra en una transcripción literal de clases ni en una reproducción de materiales preexistentes. El contenido fue seleccionado, reorganizado, desarrollado, contrastado, corregido y editado para construir un recorrido pedagógico específico. La selección de contenidos, estructura, secuenciación, redacción final, ejemplos, preguntas, decisiones editoriales, correcciones y aprobación corresponden al proceso de creación y edición de la obra. 30 NOTA LEGAL Inteligencia artificial UTILIZACIÓN DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL Durante la preparación se utilizaron herramientas de inteligencia artificial, incluido ChatGPT, como apoyo para transcripción, organización y clasificación de contenidos, identificación de patrones temáticos, exploración de estructuras, contraste conceptual, investigación preliminar, revisión, corrección, edición y redacción asistida. Ninguna respuesta generada por sistemas de inteligencia artificial se considera por sí sola una fuente de autoridad ni una garantía de exactitud. Las propuestas fueron sometidas a selección, revisión, contraste y decisión humana antes de su incorporación. Las herramientas de inteligencia artificial no se presentan como autoras de la obra ni como responsables del contenido publicado, y su utilización no implica patrocinio, revisión, aprobación, autorización o certificación por parte de OpenAI ni de otros desarrolladores o proveedores. Esta edición no incorpora ilustraciones, infografías ni recursos visuales generados con inteligencia artificial. 31

NOTA LEGAL Autores y fuentes externas CONOCIMIENTOS, AUTORES Y FUENTES EXTERNAS Los conceptos generales relacionados con liderazgo, delegación, responsabilidad, autoridad, autonomía, seguimiento, iniciativa, gestión del tiempo, desarrollo de personas y transferencia progresiva de responsabilidades forman parte de campos de conocimiento desarrollados por numerosos autores, organizaciones y profesionales. Cuando una obra, autor, publicación, metodología o fuente externa aporte de manera concreta al contenido publicado, su procedencia debe diferenciarse de la interpretación y aplicación pedagógica desarrollada específicamente para este manual y, cuando corresponda, identificarse adecuadamente. Entre los antecedentes revisados durante el desarrollo se encuentra el artículo de William Oncken Jr. y Donald L. Wass, Management Time: Who’s Got the Monkey?, publicado originalmente en Harvard Business Review en 1974 y difundido posteriormente como clásico de HBR. La presente versión no reproduce su texto, gráficos, escalas ni estructuras específicas. La atribución correcta no sustituye una autorización cuando el uso concreto la requiere. 32 NOTA LEGAL Derecho de autor DERECHO DE AUTOR, IDEAS, MÉTODOS Y REPRESENTACIONES Las ideas, principios, procedimientos, métodos generales y criterios de gestión pueden ser explicados, relacionados y aplicados pedagógicamente sin que ello autorice a reproducir la expresión original protegida de una obra. La Ley 11.723 distingue la protección de la expresión respecto de las ideas, procedimientos, métodos de operación y conceptos considerados en sí mismos. En consecuencia, esta obra no pretende apropiarse de conceptos generales de delegación, autoridad, responsabilidad, iniciativa o gestión del tiempo ni reproducir como propios textos, estructuras expresivas, cuestionarios, escalas, tablas, instrumentos, manuales, plantillas, sistemas de puntuación o materiales protegidos pertenecientes a terceros. CITAS, PARÁFRASIS Y REPRODUCCIÓN DE OBRAS AJENAS Las citas textuales, cuando resulten necesarias, deben limitarse a aquello estrictamente indispensable para la finalidad educativa, crítica o científica y acompañarse de identificación adecuada de autor y fuente. El artículo 10 de la Ley 11.723 establece condiciones para determinadas citas con fines didácticos o científicos; sus límites no constituyen una autorización general para copiar contenido ajeno ni reemplazan el análisis de finalidad, proporcionalidad y licitud de cada uso concreto. La disponibilidad pública o gratuita de un material en Internet no implica que pueda reproducirse, modificarse o comercializarse libremente. 33

NOTA LEGAL Asignación, escalamiento y delegación ASIGNACIÓN, ESCALAMIENTO Y DELEGACIÓN La obra utiliza como eje pedagógico la distinción entre asignación, escalamiento y delegación. Asignar refiere a una tarea que corresponde a la función del colaborador; escalamiento describe situaciones en las que una tarea o problema del colaborador termina siendo asumido por el líder; delegar implica que una tarea, decisión o responsabilidad operativa originalmente perteneciente al líder pase a ser asumida por otra persona con claridad sobre resultado, alcance, límites, recursos, autoridad operativa, acompañamiento y seguimiento. Estas expresiones funcionan como herramientas educativas para observar el flujo del trabajo y no se presentan como definiciones jurídicas universales. Cada organización puede utilizar otras denominaciones, distribuir responsabilidades de manera diferente o establecer procedimientos propios. La clasificación pedagógica no determina por sí sola naturaleza contractual, salarial, disciplinaria, societaria, regulatoria o profesional. 34 NOTA LEGAL Responsabilidad y autoridad RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD, ACCOUNTABILITY Y LÍMITES DE LA DELEGACIÓN Las referencias a responsabilidad, autoridad, autonomía y responsabilidad de responder por un resultado se utilizan dentro del contexto de liderazgo y gestión. La tríada de delegación —responsabilidad de hacer, autoridad suficiente para decidir y actuar dentro de límites y responsabilidad de responder por el resultado— es un recurso pedagógico de gestión y no una definición de responsabilidad jurídica. Delegar una tarea o responsabilidad operativa no implica transferir automáticamente obligaciones legales, societarias, profesionales, disciplinarias, fiscales, regulatorias, fiduciarias, de seguridad, protección de datos, compliance u otras obligaciones que la ley, un contrato, un estatuto, una matrícula, un poder, un reglamento o una política interna atribuyan a una persona, órgano o función. Tampoco transforma por sí sola al colaborador en representante legal ni le otorga poder, mandato, facultades de firma, autorización bancaria o capacidad para obligar frente a terceros sin un otorgamiento válido. 35

NOTA LEGAL Condiciones laborales MODIFICACIÓN DE TAREAS, ROL, CARGA DE TRABAJO Y CONDICIONES LABORALES La delegación pedagógica descripta en esta obra no constituye autorización para modificar libremente las condiciones de trabajo de una persona. La distribución, ampliación o cambio de tareas debe respetar, según corresponda, el contrato de trabajo, categoría, convenio colectivo, jornada, remuneración, funciones, condiciones esenciales de prestación y límites del poder de organización y dirección del empleador conforme al texto vigente de la normativa aplicable. Presentar una nueva tarea como ‘delegación’ no convierte automáticamente en legítima una sobrecarga, cambio de rol, ampliación de responsabilidad, disponibilidad horaria, modificación contractual o exigencia que deba instrumentarse o compensarse de otra manera según la legislación, convenio colectivo o política aplicable. 36 NOTA LEGAL Igualdad y seguridad IGUALDAD DE TRATO, OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y NO DISCRIMINACIÓN Delegar puede funcionar como herramienta de desarrollo y, por esa razón, la selección de personas para recibir responsabilidades, proyectos, autonomía, visibilidad u oportunidades no debe basarse en criterios arbitrarios o discriminatorios. Las diferencias razonables pueden apoyarse en conocimientos, experiencia, preparación, desempeño, riesgos, disponibilidad, responsabilidades o necesidades organizacionales, pero no en características protegidas, prejuicios, represalias ni información privada obtenida indebidamente. SEGURIDAD, CAPACITACIÓN, HABILITACIONES Y TAREAS DE RIESGO Delegar una tarea no desplaza obligaciones legales de higiene y seguridad ni permite exigir actividades para las que la persona carezca de capacitación, elementos de protección, habilitación, matrícula, autorización o condiciones de seguridad necesarias. La autoridad operativa conferida por un líder no reemplaza licencias, certificaciones u otras habilitaciones obligatorias. 37

NOTA LEGAL Confidencialidad, seguimiento y privacidad CONFIDENCIALIDAD, INFORMACIÓN RESERVADA Y ACCESO A DATOS Cuando una delegación requiera acceso a información confidencial, datos personales, secretos comerciales, información de clientes, documentación financiera, credenciales, sistemas internos u otros activos sensibles, el acceso debe limitarse a aquello necesario para la tarea y estar sujeto a controles, permisos y compromisos de confidencialidad correspondientes. La delegación no autoriza a compartir contraseñas, bases de datos, documentos, expedientes o información reservada fuera de los canales permitidos. La Ley 24.766 y la Ley 25.326 integran, según corresponda, el marco de referencia aplicable. SEGUIMIENTO, CONTROL Y PRIVACIDAD EN EL TRABAJO Las referencias a seguimiento, monitoreo y control significan revisar avances, resultados, riesgos, acuerdos, fechas, calidad y necesidad de apoyo. No constituyen autorización para implementar vigilancia invasiva o tratamientos de datos sin base suficiente. El seguimiento de una delegación no legitima por sí solo videovigilancia, geolocalización, monitoreo de comunicaciones, revisión de dispositivos, captura de datos personales u otras medidas de control que deban cumplir requisitos legales, convencionales, de información, proporcionalidad, seguridad o política interna. 38 NOTA LEGAL Preguntas, coaching, violencia y acoso PREGUNTAS, ESCUCHA, COACHING Y PRIVACIDAD La obra incorpora preguntas y recursos conversacionales destinados a favorecer reflexión, iniciativa, responsabilidad, aprendizaje y autonomía. Preguntar antes de resolver, explorar alternativas, solicitar una recomendación o ayudar a definir una próxima acción pueden utilizarse desde una mirada de liderazgo y coaching. Su inclusión no significa que la obra enseñe coaching profesional ni que las conversaciones propuestas constituyan procesos profesionales de coaching. Las preguntas deben mantenerse razonablemente vinculadas con la situación laboral y no autorizan a investigar aspectos íntimos, recabar datos sensibles ni exigir revelaciones personales ajenas a la finalidad del trabajo. PRESIÓN, DISCIPLINA, VIOLENCIA, ACOSO Y REPRESALIAS Las referencias a exigencia, responsabilidad, seguimiento, límites, consecuencias o devolución de tareas no constituyen una recomendación de utilizar amenazas, humillación, hostigamiento, intimidación, exposición pública, represalias, castigos informales o presión que comprometa la salud. Las facultades de organización y dirección deben ejercerse preservando dignidad, integridad y derechos de las personas. Argentina aprobó mediante Ley 27.580 el Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo. Ninguna técnica de delegación, seguimiento, accountability o desarrollo de autonomía puede utilizarse para justificar conductas prohibidas por la legislación o por políticas internas aplicables. 39

NOTA LEGAL Ejemplos y datos personales EJEMPLOS, CASOS Y SITUACIONES ILUSTRATIVAS Los ejemplos utilizados —problemas que escalan, responsabilidades mal asignadas, conversaciones, reuniones, situaciones con clientes, seguimiento y delegaciones progresivas— tienen finalidad pedagógica e ilustrativa. Salvo indicación expresa, no representan personas reales, testimonios, clientes, alumnos, coachees, colaboradores ni experiencias personales específicas de Dario Varona. Cuando una situación real inspire un ejemplo, deberá anonimizarse, generalizarse, combinarse o reformularse de modo que no permita razonablemente identificar a una persona sin autorización suficiente. CLASES, GRABACIONES, TRANSCRIPCIONES Y DATOS PERSONALES Las clases, talleres, grabaciones, transcripciones o registros utilizados durante el proceso editorial pueden contener preguntas, comentarios, experiencias, imagen, voz u otros datos de participantes. Su análisis tiene finalidad pedagógica y editorial y no autoriza la identificación pública de quienes participaron. El tratamiento de esos datos debe respetar la legislación aplicable, bases jurídicas, compromisos de confidencialidad y derechos de sus titulares. 40 NOTA LEGAL Herramientas y resultados ACTIVIDADES, PREGUNTAS Y HERRAMIENTAS Las actividades, preguntas, criterios, mapas, ejercicios, checklists y herramientas tienen finalidad educativa, formativa, reflexiva y orientativa. No constituyen pruebas psicológicas o psicométricas, diagnósticos, evaluaciones clínicas, instrumentos de selección laboral ni métodos destinados a determinar de manera definitiva personalidad, competencias, aptitud, potencial o capacidad de liderazgo. Tampoco deben interpretarse como versiones oficiales o adaptaciones autorizadas de herramientas propietarias de terceros salvo identificación y base suficiente para su utilización. RESULTADOS, DESEMPEÑO Y DECISIONES ORGANIZACIONALES La obra no garantiza que una delegación determinada vaya a mejorar el desempeño, reducir la carga del líder, aumentar autonomía, evitar errores o producir resultados positivos en todas las situaciones. El desempeño depende de múltiples variables, entre ellas conocimientos, recursos, tiempo, procesos, riesgos, autoridad real, contexto, relaciones y estructura organizativa. Los criterios deben interpretarse como herramientas educativas, no como garantías de resultados ni sustitutos de procedimientos de Recursos Humanos, controles de compliance o asesoramiento profesional. 41

NOTA LEGAL Originalidad de esta edición ORIGINALIDAD Y ESTRUCTURA PEDAGÓGICA La originalidad reivindicada por Resumen del Manual de cómo delegar se refiere a la selección, combinación, organización, secuenciación, condensación editorial, explicación, redacción, ejemplos, preguntas, contrastes, aplicaciones y recorrido de diez pasos desarrollados para esta publicación, en la medida en que resulten protegibles por la legislación aplicable. No se reivindica propiedad exclusiva sobre ideas, hechos, conceptos generales, principios de gestión, métodos, modelos pertenecientes a terceros, terminología de uso común ni elementos que la ley no proteja. La distinción pedagógica entre asignación, escalamiento y delegación y la tríada de responsabilidad, autoridad y respuesta por el resultado forman parte del tratamiento editorial sin negar antecedentes conceptuales legítimamente existentes ni atribuir a Dario Varona contenidos de terceros. RECURSOS VISUALES Esta edición se entrega deliberadamente sin fotografías, ilustraciones, infografías ni otros recursos gráficos. Por lo tanto, no se incorporan activos visuales de terceros ni imágenes generadas con inteligencia artificial. Cualquier incorporación futura requerirá una nueva revisión de licencias, derechos y pertinencia editorial. 42 NOTA LEGAL Marca e independencia editorial MARCA DARIO VARONA® Dario Varona® identifica la marca utilizada en el ámbito editorial, educativo y profesional correspondiente. Conforme a la documentación utilizada para esta edición, la denominación registrada ante el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial —INPI— es DARÍO VARONA, marca denominativa, Registro N.º 3.895.526, Acta N.º 4.709.514, clase 41, titular Varona Dario, concedida mediante disposición DI-2026-237-APN-DNM#INPI, con vencimiento el 6 de julio de 2036. Las demás marcas, denominaciones, nombres comerciales y signos mencionados pertenecen, cuando corresponda, a sus respectivos titulares. INDEPENDENCIA, AUSENCIA DE AVAL Y COMUNICACIONES COMERCIALES Resumen del Manual de cómo delegar es una publicación independiente. Ninguna mención de investigadores, autores, universidades, editoriales, organizaciones, empresas, instituciones, proveedores tecnológicos, marcas o terceros debe interpretarse como declaración de que hayan participado en la creación, revisión, autorización, patrocinio, certificación, recomendación o comercialización de la obra, salvo que se indique expresamente y exista respaldo suficiente. Las afirmaciones promocionales relativas al libro, sus resultados o beneficios no deben presentarse como garantías de desempeño ni atribuir avales inexistentes. La independencia editorial no amplía excepciones legales, no sustituye licencias o permisos necesarios y no convierte en libre de derechos un contenido protegido. 43

NOTA LEGAL Normativa de referencia MARCO GENERAL Como marco jurídico general de referencia para esta edición se consideran, según resulte aplicable, la Constitución de la Nación Argentina, artículo 17; Ley 11.723 — Régimen Legal de la Propiedad Intelectual y sus modificatorias; Ley 25.140, que aprueba el Convenio de Berna y tratados OMPI vinculados con derecho de autor; Ley 17.011, relativa al Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial; Ley 24.425 y el Acuerdo ADPIC; Ley 25.446 — Fomento del Libro y la Lectura; Ley 22.362 — Marcas y Designaciones y su reglamentación; Ley 25.326 — Protección de los Datos Personales; Ley 24.766 — confidencialidad de información legítimamente bajo control; y Código Civil y Comercial de la Nación, especialmente artículos 51 a 53 y las disposiciones aplicables en materia de representación y mandato. 44 NOTA LEGAL Normativa laboral y alcance MARCO LABORAL Y DE PROTECCIÓN También se consideran, cuando corresponda, Ley 20.744 — Ley de Contrato de Trabajo, texto vigente; Ley 23.592 — actos discriminatorios; Ley 19.587 — Higiene y Seguridad en el Trabajo y su normativa reglamentaria, incluido Decreto 351/1979 cuando resulte aplicable; Ley 27.580, aprobatoria del Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo; Decreto DNU 274/2019 — Lealtad Comercial y, cuando corresponda a la comercialización del libro, Ley 24.240 — Defensa del Consumidor. La enumeración no es exhaustiva: la norma aplicable depende del contenido, actividad, jurisdicción, convenio colectivo, sector regulado, territorio de explotación y situación concreta. ALCANCE DE ESTA NOTA Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial, delimitación pedagógica y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no convierte en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza autorizaciones, licencias, poderes, habilitaciones o permisos necesarios, no limita derechos reconocidos por normas de orden público y no puede interpretarse como renuncia de Dario Varona a derechos de autor, marca, edición, imagen, identidad, competencia desleal u otros derechos que legalmente pudieran corresponderle. Tampoco constituye dictamen jurídico individual ni garantía de ausencia de reclamos. 45

NOTA LEGAL Fuentes oficiales de control VERIFICACIÓN JURÍDICO-EDITORIAL Para esta edición se contrastaron nuevamente, en septiembre de 2026, fuentes oficiales argentinas de normativa vigente. Entre ellas: Ley 11.723 — texto actualizado; Ley 25.326 — Protección de Datos Personales; Ley 20.744 — Ley de Contrato de Trabajo, texto actualizado; Ley 27.580 — Convenio 190 de la OIT; y documentación pública del INPI correspondiente al Acta N.º 4.709.514, clase 41. La Ley de Contrato de Trabajo presenta modificaciones vigentes en 2026, por lo que cualquier aplicación concreta debe realizarse siempre contra su texto actualizado y la situación específica. FUENTES OFICIALES PRINCIPALES Propiedad intelectual: argentina.gob.ar/normativa/nacional/42755/actualizacion Datos personales: argentina.gob.ar/normativa/nacional/64790/actualizacion Contrato de trabajo: argentina.gob.ar/normativa/nacional/25552/actualizacion Convenio 190 OIT / Ley 27.580: argentina.gob.ar/normativa/nacional/ley-27580345170 Marca: portaltramites.inpi.gob.ar — Acta 4709514, clase 41. CONTROL FINAL Esta nota debe revisarse nuevamente si la edición incorpora nuevos autores, modelos, herramientas, casos reales, datos personales, recursos visuales o situaciones laborales que modifiquen el riesgo jurídico evaluado. La versión exacta publicada, sus fuentes y la documentación de trazabilidad deben conservarse junto con los registros editoriales correspondientes. 46

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RESUMEN DEL MANUAL DE CÓMO MOTIVAR EQUIPOS Una introducción práctica para nuevos líderes Dario Varona Dario Varona® 2 DATOS EDITORIALES © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados. Esta obra es una edición resumida y autónoma basada en el contenido de Manual de cómo motivar equipos, de Dario Varona. Conserva su recorrido conceptual y pedagógico, pero constituye una nueva publicación editorial. Autor: Dario Varona ISNI: 0000 0005 3081 8695 Sello editorial: Dario Varona® Idioma: Español Lugar de edición: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Primera edición digital de esta obra resumida: 2026 ISBN: pendiente de asignación para esta nueva obra. Obra fuente: Manual de cómo motivar equipos — ISBN de la edición EPUB original 978-631-01-7929-2. Publicado de forma independiente por Dario Varona en Argentina. Dario Varona® es una marca registrada. No se reutiliza el ISBN de la obra fuente para esta edición resumida. 3

MANUALES DE LA COLECCIÓN Colección de referencia: Manuales de liderazgo • Manual de cómo motivar equipos • Manual de cómo delegar • Manual de cómo dar feedback • Manual de objetivos SMART • Manual de liderazgo situacional • Manual de estilos de liderazgo Esta obra resumida mantiene la identidad temática y editorial de la colección, sin modificar la numeración, los ISBN ni los registros históricos de los manuales originales. El objetivo es ofrecer una lectura más concentrada sin convertir el contenido en una obra diferente. 4 DEDICATORIA A quienes están empezando a liderar y descubren, muchas veces sobre la marcha, que no alcanza con pedir resultados: también necesitamos entender qué moviliza a las personas que tenemos delante. A quienes alguna vez se preguntaron por qué alguien que antes estaba entusiasmado empezó a perder energía, qué hacer cuando el reconocimiento no alcanza o cómo acompañar sin caer en fórmulas que funcionan con todos por igual. Este resumen está pensado para ayudarte a mirar la motivación con más criterio: observar qué está pasando, conversar, reconocer, dar sentido, generar condiciones y entender qué parte de la motivación podemos acompañar desde nuestro rol como líderes. Porque motivar un equipo no significa empujar permanentemente a las personas ni encontrar una frase capaz de cambiarlo todo. Significa aprender a crear un contexto donde cada persona pueda encontrar razones reales para comprometerse, avanzar y aportar lo mejor de sí. 5

ÍNDICE Introducción Los diez pasos Paso 1 — Comprender qué mueve de verdad Paso 2 — Motivación intrínseca y extrínseca Paso 3 — Utilizar incentivos con criterio Paso 4 — Expectativa, instrumentalidad y valencia Paso 5 — Leer necesidades sin rigidez Paso 6 — Dinero, higiene y motivadores Paso 7 — Logro, poder y afiliación Paso 8 — Motivar sin tratar a todos igual Paso 9 — Autonomía, competencia y relación Paso 10 — Convertir la motivación en práctica A mis alumnos y coachees Nota legal y editorial Referencias conceptuales Normativa de referencia Alcance de la nota 6 7 8 10 12 14 16 18 21 24 26 29 32 33 43 44 45 6 INTRODUCCIÓN Motivar un equipo no es dar un discurso, repartir premios ni esperar que todos reaccionen igual. Dos personas pueden tener el mismo puesto, una capacidad parecida y un objetivo compartido y, aun así, moverse por razones completamente distintas. Ahí empieza el desafío: dejar de mirar sólo la conducta y empezar a preguntarnos qué la está impulsando. A lo largo de este recorrido vas a diferenciar motivación intrínseca y extrínseca, entender qué puede hacer un incentivo, revisar expectativa, confianza y valor, mirar necesidades, dinero, logro, poder y afiliación, y reconocer el papel de la autonomía, la competencia y la relación. La intención no es entregarte una fórmula universal. Es darte mejores preguntas. Cuando un colaborador cambia su nivel de energía o de compromiso, el liderazgo gana precisión si primero observa, después conversa y recién entonces decide cómo intervenir. Motivar no es empujar más fuerte: es comprender mejor qué mueve a quien tenés delante. 7

LOS DIEZ PASOS 1. Comprender qué significa motivación cuando liderás. 2. Distinguir motivación intrínseca y extrínseca sin convertirlas en opuestos morales. 3. Usar incentivos sin volverlos la única razón para actuar. 4. Leer expectativa, instrumentalidad y valencia antes de subir un premio. 5. Observar qué necesidades están ocupando más espacio en cada persona. 6. Entender por qué el dinero importa y por qué puede no alcanzar. 7. Reconocer logro, poder y afiliación sin etiquetar personas. 8. Ajustar el liderazgo sin tratar a todos como si respondieran igual. 9. Crear condiciones que favorezcan autonomía, competencia y relación. 10. Convertir todo lo anterior en una práctica cotidiana de observación, conversación y ajuste. El recorrido va de la idea general a la práctica. No necesitás memorizar teorías: necesitás aprender a usarlas como lentes para mirar mejor. 8 PASO 1 Comprender qué significa motivación Una persona puede estar muy motivada en su vida y no encontrar la misma energía en su trabajo. Puede entrenar, estudiar por iniciativa propia o sostener un proyecto personal y, al mismo tiempo, hacer apenas lo indispensable en una tarea laboral. Eso ya nos muestra algo importante: la motivación no es una etiqueta fija de personalidad. En el trabajo, la motivación puede pensarse como el conjunto de fuerzas internas y externas que activan una conducta, le dan dirección y ayudan a sostenerla. Por eso no alcanza con mirar si alguien “tiene ganas”. Conviene observar tres dimensiones visibles: • cuánta energía pone en lo que hace; • hacia dónde dirige esa energía; • cuánto sostiene el esfuerzo cuando aparecen dificultades. La pregunta útil deja de ser “¿es una persona motivada?” y pasa a ser “¿qué está moviendo esta conducta, en esta tarea y en este momento?”. 9

PASO 1 Motivar no es entusiasmar por un rato Una reunión intensa puede levantar el ánimo. Un premio puede activar una conducta. Un reconocimiento puede producir un buen momento. Pero ninguno de esos efectos demuestra, por sí solo, que exista una motivación que vaya a sostenerse. El líder tampoco “inyecta” motivación. Lo que sí puede hacer es influir sobre condiciones que ayudan o dificultan que una persona encuentre razones para involucrarse: claridad, recursos, reconocimiento, desafío, aprendizaje, autonomía, vínculos y consecuencias comprensibles. Acá aparece otra distinción. Saber hacer algo no es lo mismo que querer involucrarse en hacerlo. Si falta capacidad, quizá la intervención sea formación o práctica. Si la persona puede hacerlo, pero dejó de encontrar una razón para comprometerse, el problema es diferente. Antes de intentar motivar, mirá qué está faltando. A veces el error no está en la energía de la persona, sino en la lectura que hacemos de la situación. 10 PASO 2 Intrínseca y extrínseca: dos fuentes distintas Dos personas pueden hacer exactamente la misma tarea y estar movidas por razones diferentes. Una disfruta aprender, resolver un problema o superar un desafío. La otra valora un bono, un reconocimiento, una promoción o evitar una consecuencia negativa. Cuando la actividad tiene valor en sí misma para la persona, hablamos de motivación intrínseca. El interés puede estar en aprender, mejorar, dominar una habilidad, sentir curiosidad o experimentar satisfacción por el propio trabajo. Cuando la conducta se orienta hacia una consecuencia externa a la actividad, hablamos de motivación extrínseca. El salario, un premio, el reconocimiento, una oportunidad de crecimiento o la posibilidad de evitar una consecuencia pueden entrar en esta categoría. La diferencia no te dice cuál es “mejor”. Te ayuda a entender de dónde está tomando fuerza la conducta. 11

PASO 2 No conviene enfrentar una con la otra Es tentador pensar que lo intrínseco es auténtico y lo extrínseco es superficial. En el trabajo real esa simplificación sirve poco. Una persona puede disfrutar una tarea y, al mismo tiempo, esperar una remuneración justa. Puede valorar aprender y también querer que su esfuerzo sea reconocido. Incluso un estímulo externo puede adquirir más fuerza cuando conecta con algo que la persona ya valora. En este manual usamos “resonancia” como una forma pedagógica de describir esa conexión, no como el nombre técnico de una teoría. Imaginá a alguien que recibe la oportunidad de liderar un proyecto. La asignación puede ser un reconocimiento externo, pero al mismo tiempo conectarse con su deseo de aprender, influir o probarse en un desafío mayor. Ahí las fuentes no compiten: se combinan. En lugar de preguntar qué tipo de motivación tiene alguien, preguntate qué razones están conviviendo y cuál pesa más en esa situación. 12 PASO 3 Qué puede conseguir un incentivo Un incentivo vuelve visible una consecuencia: si ocurre una conducta o se alcanza un resultado, aparece algo que la persona puede valorar. Esa claridad puede ayudar a iniciar una acción, enfocar esfuerzo o reforzar una prioridad. El incentivo no tiene que ser solamente dinero. Puede ser tiempo, un reconocimiento, acceso a una oportunidad, un beneficio, una experiencia, una responsabilidad o cualquier consecuencia legítima que tenga sentido para esa persona y para la organización. El error aparece cuando tratamos el incentivo como si fuera una causa universal. Un premio puede movilizar mucho a alguien y dejar indiferente a otra persona. También puede perder fuerza con el tiempo si se transforma en la única razón para hacer una tarea que no ofrece ningún otro valor. Un incentivo es una herramienta. Su calidad depende del problema que intenta resolver y del valor que realmente tiene para quien lo recibe. 13

PASO 3 Presión, consecuencias y preguntas antes de actuar No toda conducta aparece porque alguien desea un premio. A veces una persona actúa para evitar una consecuencia: una llamada de atención, perder un beneficio, quedar expuesta o recibir una sanción. Eso puede mover rápido, pero velocidad no es lo mismo que compromiso. Por eso, antes de decidir qué debería motivar a otra persona, conviene preguntar. No necesitás una investigación psicológica ni invadir su vida privada. Alcanzan conversaciones laborales concretas: qué parte de la tarea le resulta desafiante, qué reconocimiento valora, qué le gustaría aprender, qué condiciones le están dificultando avanzar. También sirve mirar lo que ya ocurrió. ¿Qué situaciones aumentaron su participación? ¿Cuándo apareció más energía? ¿Qué cambió antes de que empezara a bajar el compromiso? Preguntar no le quita autoridad al líder. Le da información para dejar de motivar desde sus propias preferencias. 14 PASO 4 Vroom: tres preguntas antes del premio Podés ofrecer una recompensa atractiva y descubrir que no produce movimiento. En la teoría de la expectativa de Victor H. Vroom, el problema puede estar en tres percepciones distintas. • Expectativa: “si hago el esfuerzo, ¿puedo alcanzar el desempeño necesario?”. • Instrumentalidad: “si lo alcanzo, ¿realmente va a ocurrir lo que me prometieron?”. • Valencia: “¿eso que voy a recibir tiene valor para mí?”. Si una persona cree que la meta es imposible, aumentar el premio puede aumentar frustración. Si no confía en que la organización cumpla, la recompensa pierde credibilidad. Y si la consecuencia no le importa, el sistema puede estar perfectamente diseñado para algo que ella no desea. Antes de subir el premio, revisá qué eslabón está fallando. 15

PASO 4 Convertir el modelo en conversación Lo más útil de Vroom no es memorizar tres palabras. Es poder traducirlas en preguntas concretas. Frente a una meta, podés explorar si la persona siente que tiene capacidad, tiempo, recursos y margen para alcanzarla; si confía en que el acuerdo se va a respetar; y si la consecuencia propuesta realmente le importa. Supongamos que alguien no responde a un bono. Una lectura rápida podría ser “no le interesa ganar más”. Pero quizá la meta le parece inalcanzable con los recursos actuales. O quizá ya vivió promesas que no se cumplieron. O tal vez valora más otra consecuencia, como tiempo, desarrollo o una oportunidad diferente. Cada diagnóstico conduce a una intervención distinta. El modelo sirve precisamente para evitar que tratemos tres problemas diferentes como si fueran uno solo. Motivar con criterio empieza cuando dejás de preguntar “¿qué premio pongo?” y empezás a preguntar “¿qué relación está viendo esta persona entre esfuerzo, resultado y valor?”. 16 PASO 5 Maslow como lente, no como escalera rígida Podés reconocer a alguien, ofrecerle autonomía y hablarle de crecimiento y, aun así, no tocar aquello que hoy más le preocupa. Tal vez está pensando si el ingreso le alcanza, si conservará su trabajo o si puede planificar los próximos meses. La jerarquía de necesidades de Abraham H. Maslow puede utilizarse como una lente pedagógica para mirar necesidades básicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealización. No conviene convertirla en compartimentos rígidos ni suponer que una necesidad debe quedar completamente resuelta para que otra tenga relevancia. En el plano laboral, el salario puede contribuir a cubrir necesidades materiales, pero no es en sí mismo una “necesidad fisiológica” formulada por Maslow. La seguridad puede aparecer en la estabilidad, la previsibilidad y la posibilidad de saber qué se espera y qué puede ocurrir. La teoría gana valor cuando te ayuda a mirar mejor; lo pierde cuando empieza a decidir por la persona. 17

PASO 5 Pertenencia, estima y crecimiento El trabajo también puede convertirse en un lugar donde una persona busca sentirse parte. La pertenencia aparece en los vínculos, en la inclusión, en la posibilidad de colaborar y en la sensación de que la presencia propia tiene un lugar dentro del equipo. La estima incorpora reconocimiento, respeto, confianza y validación. No se reduce a elogiar. Una persona puede necesitar saber que su criterio es escuchado, que su aporte tiene peso o que sus logros son visibles. Más adelante pueden ganar fuerza necesidades de crecimiento y autorrealización: aprender, ampliar responsabilidades, enfrentar desafíos, desarrollar potencial o participar en algo que la persona considere significativo. Las necesidades pueden coexistir y cambiar de peso. Lo que ayer movilizaba a alguien puede dejar de ser central mañana. Por eso una buena acción aplicada en el momento equivocado puede producir poco efecto. No preguntes solamente “¿qué necesita esta persona?”. Sumá una palabra: “¿qué necesita hoy?”. 18 PASO 6 El dinero sí puede motivar Decir que “la plata no motiva” es demasiado simple. El dinero puede funcionar como una fuente de motivación extrínseca. Puede impulsar esfuerzo, volver atractivo un resultado, reconocer una contribución o ayudar a que una persona decida permanecer en una organización. El punto no es negar su importancia, sino entender qué función está cumpliendo. Un bono puede estar conectado con un objetivo. Un aumento puede reconocer responsabilidades mayores. Una comisión puede volver visible la relación entre resultado y consecuencia. Al mismo tiempo, una remuneración percibida como insuficiente o injusta puede ocupar tanto espacio que otras intervenciones pierdan fuerza. Hablar de propósito, reconocimiento o desarrollo no reemplaza condiciones económicas que requieren una respuesta económica. El dinero importa. La pregunta más precisa es: ¿qué problema está resolviendo en esta situación? 19

PASO 6 Cuando el dinero también compensa A veces una persona tolera condiciones desfavorables porque la compensación económica le resulta suficiente. En este manual usamos “compensador” como una descripción pedagógica de esa función posible del dinero, no como una categoría formal de Frederick Herzberg. Herzberg propuso distinguir factores vinculados con el contexto del trabajo —como salario, políticas, supervisión, relaciones, condiciones o seguridad— de factores más relacionados con el contenido y la experiencia del trabajo. A los primeros se los conoce habitualmente como factores de higiene. La idea útil es sencilla: mejorar una condición que genera insatisfacción puede ser indispensable y, aun así, no producir automáticamente entusiasmo, compromiso o crecimiento. Resolver un problema no garantiza crear motivación. El dinero puede comprar margen de tolerancia durante bastante tiempo. Lo que no conviene es confundir ese margen con pertenencia, satisfacción o compromiso. 20 PASO 6 Herzberg y el contenido del trabajo En el segundo grupo, Herzberg ubicó factores vinculados más directamente con la experiencia del trabajo: logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, progreso y crecimiento. Esa distinción ayuda a mirar algo que a veces se pierde cuando toda la conversación se concentra en el salario. Imaginá que una persona recibe una mejora económica, pero su tarea sigue siendo completamente repetitiva, no tiene margen de decisión, nunca recibe reconocimiento y no encuentra ninguna oportunidad de aprender. El aumento puede ser importante y necesario, aunque no resuelva todo lo demás. También ocurre lo contrario: ofrecer desafío o responsabilidad no compensa condiciones laborales básicas que están mal. No se trata de elegir entre dinero y motivadores. Se trata de leer qué problema existe y qué herramienta corresponde. Una buena decisión de liderazgo no pregunta “¿qué teoría tiene razón?”. Pregunta “¿qué aspecto de esta experiencia necesita cambiar?”. 21

PASO 7 Logro: cuando el desafío moviliza David C. McClelland trabajó con necesidades aprendidas que pueden influir sobre la conducta. Una de ellas es el logro: el impulso por alcanzar estándares, superar desafíos, mejorar resultados y recibir información que permita saber cómo se está avanzando. Una persona orientada al logro puede disfrutar especialmente una meta exigente cuando siente que existe una relación razonable entre esfuerzo y resultado. Si la tarea es demasiado fácil, puede aburrirla. Si parece imposible o depende casi por completo de factores fuera de su control, el desafío puede perder atractivo. El feedback suele tener un lugar importante porque permite comparar resultado, estándar y progreso. El reconocimiento también puede servir, aunque el centro no está necesariamente en “que me vean”, sino en comprobar que pude alcanzar algo valioso. Cuando veas energía frente a los desafíos, no etiquetes. Preguntate qué tipo de reto está haciendo que esa persona quiera superarse. 22 PASO 7 Poder: influir y generar impacto La palabra poder suele sonar negativa porque la asociamos rápidamente con mandar. Pero la necesidad de poder puede expresarse también como deseo de influir, generar impacto, asumir responsabilidad o movilizar recursos y personas hacia un objetivo. McClelland distinguió formas en las que esa necesidad puede orientarse más hacia la posición personal o más hacia una influencia social vinculada con objetivos colectivos. Para el liderazgo, esa diferencia importa mucho. Una persona con energía para influir puede aportar decisión, iniciativa y capacidad de movilización. El riesgo aparece cuando el impacto se transforma en control por el control mismo, competencia innecesaria o necesidad de dominar la escena. El objetivo no es apagar esa fuerza, sino canalizarla. Dar responsabilidad real, límites claros y un resultado que dependa de coordinar con otros puede convertir la necesidad de influencia en una contribución útil para el equipo. 23

PASO 7 Afiliación y combinación de necesidades La afiliación pone el foco en los vínculos, la aceptación y la pertenencia. Algunas personas detectan rápidamente quién quedó afuera de una conversación, dónde se está deteriorando el clima o quién necesita apoyo. Esa sensibilidad puede volverlas conectores valiosos dentro del equipo. También puede aparecer un riesgo: evitar una conversación difícil para no perder armonía, postergar un límite o confundir vínculo con ausencia de conflicto. Una necesidad que aporta valor en una situación puede generar un costo en otra si domina todas las decisiones. Logro, poder y afiliación no son casilleros. Pueden coexistir con intensidades diferentes y cambiar según la situación. Por eso frases como “Juan es poder” o “María es afiliación” empobrecen el modelo y pueden encasillar a la persona. Usá estas necesidades para formular hipótesis y abrir preguntas. Una teoría deja de ayudar cuando reemplaza la observación. 24 PASO 8 Observar sin etiquetar y preguntar sin invadir El incentivo que te entusiasmaría a vos puede no significar nada para otra persona. El reconocimiento público que alguien disfruta puede incomodar a otra. Un desafío puede activar a un colaborador y generar sobrecarga en otro. Por eso, personalizar no empieza asignando etiquetas. Empieza observando conductas concretas: qué tareas busca, cuáles evita, cuándo participa más, qué tipo de reconocimiento recibe bien, qué cambios precedieron una baja de energía. Después viene la conversación. Preguntas simples pueden ofrecer información suficiente: “¿qué parte de este proyecto te interesa más?”, “¿qué te gustaría aprender?”, “¿qué necesitás para avanzar?”, “¿preferís mostrar el trabajo al equipo o recibir feedback en privado?”. No necesitás adivinar la vida interna de la persona. Necesitás abrir una conversación laboral que te permita liderar con menos supuestos. 25

PASO 8 Ajustar lo que ya tenés y mirar el efecto Personalizar la motivación no significa diseñar una empresa diferente para cada integrante. Muchas veces alcanza con utilizar mejor recursos que ya existen: nivel de desafío, forma de reconocimiento, autonomía, acompañamiento, posibilidad de aprender, exposición, responsabilidad o participación en decisiones. La tarea puede ser la misma y cambiar la forma de conectarla con algo significativo para la persona. Eso no implica manipularla. El objetivo del equipo sigue existiendo; lo que cambia es la manera de construir una relación más clara entre la tarea y aquello que la persona valora. Y hay un control indispensable: la intención del líder no garantiza el efecto. Un reconocimiento público puede producir orgullo, incomodidad o indiferencia. Por eso, después de intervenir, necesitás mirar qué ocurrió. Una práctica motivacional no se evalúa sólo por lo que quisiste hacer. Se evalúa también por el efecto real que produjo. 26 PASO 9 Autonomía: elección dentro de un marco La teoría de la autodeterminación, asociada con Edward L. Deci y Richard M. Ryan, ayuda a observar condiciones que pueden favorecer una motivación más autónoma. Una de ellas es la autonomía. Autonomía no significa independencia, ausencia de reglas ni libertad para hacer cualquier cosa. Se refiere a experimentar un grado de elección y voluntad dentro de la acción. Un líder puede definir el resultado, los límites y los estándares y, aun así, dejar margen para que la persona participe en cómo encararlos. Compará dos mensajes: “hacelo así porque yo te digo” y “este es el resultado, estos son los límites; contame cómo pensás encararlo”. En ambos casos existe dirección. Lo que cambia es cuánto espacio queda para que la persona se apropie de la acción. La autonomía no elimina el liderazgo. Cambia la forma en que el liderazgo construye compromiso. 27

PASO 9 Competencia y relación Sentirse competente no significa creer que ya sabés todo. Significa experimentar que podés aprender, ser efectivo y desarrollar dominio frente a los desafíos. Para eso importan metas comprensibles, dificultad razonable, práctica y feedback que permita ver progreso. Si hacés todo por una persona para proteger el resultado, quizás resolvés la tarea pero no construís capacidad. Si la soltás sin preparación, confundís autonomía con abandono. El desarrollo aparece cuando desafío y apoyo tienen una proporción que permite aprender. La tercera necesidad es la relación: sentir conexión, cuidado y pertenencia. La tarea puede ser idéntica y cambiar por completo según el contexto interpersonal. Escuchar, cumplir acuerdos, reconocer aportes y ofrecer ayuda construyen una experiencia distinta. Autonomía, competencia y relación no son beneficios decorativos. Forman parte del contexto en el que una persona decide cuánto quiere apropiarse de lo que hace. 28 PASO 9 El contexto puede acercar o alejar Estas condiciones no se instalan con una charla motivacional. Se construyen —o se deterioran— en la experiencia cotidiana. Un entorno que controla cada decisión puede reducir la sensación de autonomía. Una exigencia permanente sin aprendizaje puede golpear la competencia. Un clima impredecible o distante puede debilitar la relación. Eso no significa que todo deba ser cómodo. Una meta exigente puede favorecer competencia si la persona puede aprender y ver progreso. Un límite puede convivir con autonomía si es claro y deja margen legítimo para decidir. Una conversación difícil puede incluso fortalecer la relación cuando existe respeto y coherencia. Motivación autónoma tampoco equivale automáticamente a motivación intrínseca. Una persona puede asumir voluntariamente una tarea que no disfruta porque entiende su importancia y la integra con algo que valora. El liderazgo influye menos por una frase brillante que por el contexto que construye todos los días. 29

PASO 10 Antes de llamar “desmotivación”, observá “Está desmotivado” parece una explicación. Muchas veces es apenas el nombre que le damos a algo que todavía no comprendimos. Una baja de rendimiento puede relacionarse con capacidad, claridad, recursos, diseño del trabajo, confianza, expectativas, reconocimiento, remuneración, salud, contexto o relaciones. Por eso, el primer movimiento es observar. ¿Qué cambió en la conducta? ¿Desde cuándo? ¿Ocurre en todas las tareas o sólo en algunas? ¿Qué estaba pasando antes? ¿La persona sabe qué se espera? ¿Cuenta con los recursos? ¿Tiene capacidad para hacerlo? Fijate cuánto cambia la intervención según la causa. Si falta capacidad, un premio puede aumentar presión sin resolver nada. Si el problema es falta de reconocimiento, otra capacitación puede ser irrelevante. Si la persona no cree que la meta sea posible, aumentar la recompensa puede empeorar la sensación de distancia. Antes de intervenir, separá el síntoma de la causa que todavía estás tratando de entender. 30 PASO 10 Conversar y elegir una intervención Después de observar viene algo que ninguna teoría puede hacer por vos: hablar con la persona. No hace falta empezar con “¿por qué estás desmotivado?”. Esa pregunta ya presupone una causa. Es más útil describir lo que viste y abrir espacio para comprenderlo. Supongamos que alguien dejó de proponer ideas. Podrías interpretar desinterés. En la conversación aparece otra explicación: durante meses propuso mejoras y nunca recibió respuesta. La conducta visible era la misma; la lectura cambia por completo. Recién entonces elegís una intervención. Tal vez corresponda reconocer, aclarar expectativas, ajustar un incentivo, desarrollar una habilidad, ofrecer un desafío, aumentar autonomía, fortalecer pertenencia, recuperar previsibilidad o resolver una condición material. La herramienta no es buena o mala por sí sola. Su valor depende de que responda al problema real que encontraste. 31

PASO 10 Mirar el efecto y volver a ajustar Tu intervención no termina cuando hacés algo. Necesitás mirar qué produjo. Podés aumentar autonomía pensando que la persona está preparada y descubrir que lo vive como falta de apoyo. Podés ofrecer reconocimiento y notar que prefiere recibirlo en privado. Podés ajustar un incentivo y comprobar que el problema estaba en la confianza. La secuencia puede ser muy sencilla: observá → preguntá → intervení → mirá el efecto → ajustá. Ese ciclo evita convertir la motivación en una receta. También reconoce algo evidente que a veces olvidamos: las personas cambian. Lo que alguien buscaba hace un año puede no ser lo que necesita hoy. Una responsabilidad nueva, una etapa personal diferente o una experiencia dentro del equipo puede modificar prioridades. Liderar motivación no es descubrir una respuesta para siempre. Es sostener una lectura abierta y suficientemente humilde como para corregirla. 32 A MIS ALUMNOS Y COACHEES, CON TODO MI CARIÑO Motivar a un equipo no siempre significa hacer algo extraordinario. Muchas veces empieza por aprender a mirar mejor lo que le está pasando a cada persona. Este recorrido está especialmente pensado para quienes empiezan a liderar, para quienes se están preparando para hacerlo y también para quienes ya tienen experiencia y descubrieron que no todas las personas responden a lo mismo. No existe una técnica única capaz de motivar a todos, en todo momento. Por eso la intención de estas páginas no fue decirte qué debería motivar a cada persona, sino ayudarte a mejorar las preguntas, observar con más criterio y comprender mejor la relación entre motivación y liderazgo. Si al terminar podés mirar una baja de energía sin etiquetar, conversar antes de suponer y elegir una intervención más ajustada, el objetivo ya empezó a cumplirse. Gracias a quienes pasaron por mis cursos, talleres y procesos de coaching y me ayudaron, con sus preguntas y experiencias, a seguir pensando cómo hacer más comprensibles y aplicables estas ideas. Dario Varona 33

NOTA LEGAL Y EDITORIAL NATURALEZA Y ALCANCE DE LA OBRA Resumen del Manual de cómo motivar equipos es una obra educativa e independiente, desarrollada con finalidad formativa para nuevos líderes y para personas interesadas en comprender y mejorar la motivación, el compromiso, el desarrollo y la conducción de personas dentro de equipos de trabajo. La obra utiliza conceptos generales de liderazgo, gestión, comportamiento organizacional, motivación, reconocimiento, incentivos, necesidades, autonomía, aprendizaje y desarrollo de personas; contenidos pedagógicos aportados por Dario Varona; desarrollos editoriales realizados específicamente para esta publicación y, cuando corresponde, conocimientos, antecedentes, autores, investigaciones, publicaciones, teorías, modelos, denominaciones u obras pertenecientes a terceros. Las referencias a terceros tienen finalidad educativa, explicativa, histórica, crítica o bibliográfica y no implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial con Dario Varona, Dario Varona® o esta publicación. Esta obra no constituye asesoramiento jurídico, laboral, contable, médico, psicológico, psiquiátrico ni profesional individualizado, ni reemplaza las normas, políticas, convenios colectivos, procedimientos internos o intervenciones profesionales aplicables a cada organización o situación. ORIGEN Y PROCESO DE CREACIÓN Una parte sustancial de la base pedagógica del manual fuente proviene de contenidos, explicaciones, criterios, ejemplos y enfoques desarrollados o aportados por Dario Varona en materiales, cursos, talleres y actividades de liderazgo, combinados con investigación bibliográfica y fuentes externas sobre motivación y comportamiento en el trabajo. Esos materiales fueron seleccionados, organizados, comparados, contrastados, desarrollados y editados para construir un recorrido pedagógico específico de diez pasos. Esta edición resumida se construyó a partir del manual completo y conserva ese recorrido, condensando extensión sin presentarse como transcripción literal de clases ni como reproducción de libros, investigaciones, programas o materiales de terceros. La selección, estructura, secuenciación, tratamiento pedagógico, redacción, ejemplos, preguntas, comparaciones, aplicaciones, actividades, síntesis e integración editorial forman parte del proceso de creación y edición de esta publicación. 34 UTILIZACIÓN DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL Durante la preparación del manual original y de esta edición resumida se utilizaron herramientas de inteligencia artificial, incluido ChatGPT, como apoyo para organización y clasificación de contenidos, análisis temático, exploración de estructuras, contraste conceptual, investigación preliminar, síntesis, revisión, corrección, edición, redacción asistida y maquetación. Esta edición resumida no contiene imágenes, dibujos, ilustraciones ni infografías generadas por inteligencia artificial. Las respuestas generadas por sistemas de inteligencia artificial no se consideran por sí solas fuentes de autoridad ni garantías de exactitud y deben someterse a selección, revisión, contraste y decisión humana antes de su incorporación. Las herramientas de inteligencia artificial no se presentan como autoras de la obra ni como responsables del contenido publicado, y su utilización no implica patrocinio, revisión, aprobación, autorización o certificación por parte de OpenAI ni de otros desarrolladores o proveedores. La obra sólo reivindica protección sobre aquellos aportes, expresiones, selecciones, coordinaciones, redacciones, ediciones y demás elementos respecto de los cuales la legislación aplicable reconozca derechos; no pretende atribuir propiedad exclusiva sobre ideas, métodos, teorías, conceptos, hechos, información de dominio público ni elementos que carezcan legalmente de protección. AUTORES, TEORÍAS Y FUENTES EXTERNAS La obra utiliza, entre otros antecedentes, conceptos vinculados con trabajos de Abraham H. Maslow, Frederick Herzberg, David C. McClelland, Victor H. Vroom, Edward L. Deci y Richard M. Ryan, además de conocimientos pertenecientes a los campos de la motivación, el liderazgo y el comportamiento organizacional. Cuando el concepto de seguridad psicológica se utilice en sentido técnico como constructo de equipos y no únicamente como expresión descriptiva, deberá diferenciarse de la jerarquía de Maslow y respaldarse bibliográficamente mediante la fuente correspondiente, entre cuyos antecedentes centrales se encuentra el trabajo de Amy C. Edmondson sobre seguridad psicológica en equipos. La mención de autores, obras, instituciones o teorías es nominativa y educativa y no supone autorización, asociación o aval de sus titulares, universidades, editoriales, organizaciones, herederos o entidades relacionadas. 35

TEORÍAS, MODELOS Y APLICACIONES PEDAGÓGICAS Las teorías incluidas se utilizan como lentes para comprender situaciones laborales y no como leyes universales, diagnósticos ni sistemas destinados a clasificar definitivamente a las personas. La aplicación laboral de la jerarquía de necesidades de Maslow es pedagógica: el salario puede contribuir a cubrir necesidades materiales, pero no se presenta como una necesidad fisiológica formulada por Maslow, y los niveles no se describen como compartimentos rígidos que deban quedar completamente satisfechos antes de que otra necesidad tenga relevancia. La seguridad psicológica, cuando se menciona, no se presenta como un nivel original de Maslow. Los factores de higiene y motivadores de Herzberg se utilizan para distinguir condiciones relacionadas con insatisfacción de factores asociados con logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso, crecimiento y contenido del trabajo, sin presentar el modelo como una regla aplicable idénticamente a toda persona u organización. Las necesidades de logro, poder y afiliación asociadas con McClelland funcionan como hipótesis de lectura y no como categorías excluyentes de personalidad. Los conceptos de expectativa, instrumentalidad y valencia asociados con Vroom se utilizan para comprender relaciones percibidas entre esfuerzo, desempeño, consecuencias y valor. Los conceptos de autonomía, competencia y relación asociados con Deci y Ryan se utilizan dentro de la teoría de la autodeterminación; autonomía no se equipara a independencia ni toda motivación autónoma se identifica automáticamente con motivación intrínseca. La expresión «resonancia», cuando describe pedagógicamente la conexión entre un estímulo externo y algo que una persona valora, no se presenta como denominación técnica oficial de estos modelos. La expresión «compensador», aplicada al dinero, describe una función posible dentro de una situación laboral y no se presenta como categoría formal de Herzberg u otro autor salvo indicación expresa respaldada por una fuente. 36 DERECHO DE AUTOR, IDEAS, MÉTODOS Y REPRESENTACIONES Las teorías, ideas, principios, procedimientos y métodos generales pueden ser explicados y aplicados pedagógicamente sin que ello autorice a reproducir la expresión original protegida de una obra. La Ley 11.723 distingue la protección de la expresión respecto de las ideas, procedimientos, métodos de operación y conceptos en sí mismos. En consecuencia, esta publicación no pretende apropiarse de las teorías mencionadas ni reproducir como propios textos, estructuras expresivas, gráficos originales, cuestionarios, escalas, tablas, instrumentos, manuales, sistemas de puntuación o materiales protegidos pertenecientes a terceros. Esta edición resumida no incorpora gráficos, ilustraciones, infografías ni representaciones visuales; esa decisión editorial no modifica la obligación de respetar derechos sobre representaciones concretas y materiales ajenos. CITAS, PARÁFRASIS Y REPRODUCCIÓN DE OBRAS AJENAS Las citas textuales deben limitarse a aquello estrictamente necesario para la finalidad educativa, crítica o científica y acompañarse de identificación adecuada de autor y fuente. El artículo 10 de la Ley 11.723 permite, bajo sus condiciones, incluir con fines didácticos o científicos hasta mil palabras de obras literarias o científicas y exige que se utilicen únicamente las partes indispensables; ese límite legal no debe interpretarse como una autorización general para copiar hasta mil palabras de cualquier fuente ni reemplaza el análisis de cada uso concreto. La obra no pretende reproducir libros, artículos, programas completos de capacitación, cuestionarios, tests, escalas, instrumentos psicométricos, materiales de certificación, gráficos oficiales, traducciones protegidas ni otros contenidos de terceros sin autorización, licencia o base jurídica suficiente. La disponibilidad pública o gratuita de un material en Internet no implica que pueda reproducirse, modificarse o comercializarse libremente. 37

EJEMPLOS, CASOS Y SITUACIONES ILUSTRATIVAS Los ejemplos relacionados con incentivos, salario, reconocimiento, necesidades, logro, poder, afiliación, presión, pertenencia, autonomía, desarrollo, clima laboral y otras situaciones semejantes tienen finalidad pedagógica e ilustrativa. Salvo indicación expresa en contrario, no representan testimonios, clientes, alumnos, coachees, colaboradores ni experiencias personales específicas de Dario Varona. Cuando una situación real inspire un ejemplo, deberá anonimizarse, generalizarse, combinarse o reformularse de modo que no permita razonablemente identificar a una persona sin autorización suficiente. El Código Civil y Comercial protege la dignidad, intimidad, honra, reputación, identidad, imagen y voz y exige, como principio, consentimiento para captar o reproducir imagen o voz, salvo las excepciones legales. CLASES, GRABACIONES, TRANSCRIPCIONES Y DATOS PERSONALES Las clases, talleres, grabaciones, transcripciones o registros utilizados durante el proceso editorial pueden contener preguntas, comentarios, experiencias, imagen, voz u otros datos de participantes. Su análisis tiene finalidad pedagógica y editorial y no autoriza la identificación pública de quienes participaron. La obtención, almacenamiento, tratamiento, transcripción, utilización y eventual transferencia de datos debe respetar la legislación aplicable, las bases jurídicas correspondientes, los compromisos de confidencialidad y los derechos de sus titulares. La Ley 25.326 protege los datos personales contenidos en archivos, registros, bancos de datos y otros medios técnicos de tratamiento con el objeto de tutelar, entre otros derechos, el honor y la intimidad. Cuando se empleen herramientas externas de inteligencia artificial para procesar materiales que contengan información identificable, deberá evaluarse previamente si existe una base jurídica suficiente, qué datos resultan realmente necesarios, qué medidas de seguridad corresponden y si procede su anonimización o eliminación antes del tratamiento. 38 PREGUNTAS SOBRE MOTIVACIÓN, PRIVACIDAD Y PERFILAMIENTO Las preguntas propuestas para comprender qué valora una persona deben limitarse razonablemente al contexto laboral, respetar su dignidad y evitar convertir una conversación de liderazgo en una investigación de su vida privada. La obra no autoriza a exigir revelaciones sobre salud, situación familiar, creencias, afiliación sindical, opiniones políticas, religión, sexualidad u otros aspectos privados o sensibles para determinar qué «tipo de motivación» tiene alguien. El artículo 73 de la Ley de Contrato de Trabajo, en su texto vigente al cierre de esta edición, prohíbe al empleador realizar determinadas encuestas, averiguaciones o indagaciones sobre opiniones políticas, religiosas, sindicales, culturales o de preferencia sexual del trabajador, y la legislación de datos personales impone límites adicionales al tratamiento de información personal. Las observaciones, conversaciones o ejercicios del libro no deben utilizarse para construir perfiles psicológicos encubiertos, bases de datos de personalidad ni sistemas automatizados de clasificación de colaboradores sin fundamento jurídico, finalidad legítima, proporcionalidad y garantías suficientes. ACTIVIDADES, PREGUNTAS Y HERRAMIENTAS Las actividades, preguntas, mapas, listas, cuadros y herramientas incluidas tienen finalidad educativa, formativa, reflexiva y orientativa. No son pruebas psicológicas o psicométricas, evaluaciones clínicas, diagnósticos, instrumentos de selección laboral ni métodos destinados a determinar de manera definitiva personalidad, motivación, compromiso, aptitud, salud mental, potencial o capacidad de liderazgo. Tampoco deben utilizarse para etiquetar a una persona como «de poder», «de logro», «de afiliación», «intrínseca», «extrínseca», «motivada» o «desmotivada» de manera rígida o definitiva. Si se utilizaran instrumentos, escalas o cuestionarios pertenecientes a autores o terceros, deberán verificarse separadamente derechos de autor, licencias, condiciones de uso, validez, finalidad y requisitos profesionales aplicables. 39

INCENTIVOS, PREMIOS, BONOS Y REMUNERACIÓN Las referencias a salario, bonos, premios, beneficios, comisiones, incentivos, reconocimientos económicos, tiempo libre u otras consecuencias laborales son pedagógicas y no determinan su naturaleza jurídica. La calificación remunerativa, no remunerativa, previsional, tributaria o convencional de un beneficio depende de su diseño, causa, periodicidad, regulación vigente, convenio colectivo y circunstancias concretas. La Ley de Contrato de Trabajo regula la remuneración y su texto fue modificado durante 2026; ninguna propuesta de esta obra permite convertir cualquier incentivo en un concepto jurídicamente libre de obligaciones laborales o de seguridad social. Tampoco autoriza a sustituir salarios obligatorios, derechos adquiridos, mínimos legales o convencionales por «motivadores», reconocimientos simbólicos o beneficios voluntarios. Antes de implementar esquemas económicos deben revisarse la legislación laboral, tributaria, previsional y convencional aplicable. PERSONALIZACIÓN, IGUALDAD DE TRATO Y NO DISCRIMINACIÓN Adaptar reconocimiento, desafíos, acompañamiento o incentivos a diferentes personas no autoriza tratamientos arbitrarios o discriminatorios. Las decisiones laborales deben respetar igualdad de trato, no discriminación, buena fe, derechos personales y patrimoniales, normativa convencional y criterios objetivos aplicables. La Ley de Contrato de Trabajo contiene reglas de no discriminación e igualdad de trato, y la Ley 23.592 establece consecuencias frente a actos discriminatorios que menoscaben el ejercicio igualitario de derechos fundamentales. Las diferencias razonables de reconocimiento, desarrollo, incentivos o responsabilidades deben responder a fundamentos legítimos y verificables —por ejemplo desempeño, funciones, responsabilidades, competencias o necesidades organizacionales— y no a características protegidas ni a información privada obtenida indebidamente. 40 PRESIÓN, CONSECUENCIAS, DISCIPLINA, VIOLENCIA Y ACOSO Las referencias del libro a presión, consecuencias, premios, castigos o motivación controlada describen fenómenos motivacionales y no constituyen una recomendación de utilizar amenazas, humillación, hostigamiento, intimidación, represalias, exposición pública, jornadas ilegales, presión que comprometa la salud o prácticas disciplinarias contrarias a derecho. Las facultades de organización y dirección del empleador deben ejercerse preservando derechos personales y patrimoniales, dignidad e integridad psicofísica del trabajador; la legislación argentina también reconoce obligaciones de seguridad y límites al trato discriminatorio. Argentina aprobó mediante Ley 27.580 el Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo. Ninguna técnica motivacional puede utilizarse para justificar conductas prohibidas por esas normas. También debe considerarse la Ley 19.587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo y su reglamentación, además de las normas sectoriales y convencionales que resulten aplicables. MOTIVACIÓN, DESEMPEÑO Y DECISIONES LABORALES La obra no asegura que una intervención determinada vaya a motivar a todas las personas ni que produzca necesariamente mejoras de desempeño, permanencia, compromiso, satisfacción, productividad o clima laboral. La conducta y el desempeño pueden depender simultáneamente de conocimientos, capacidad, recursos, diseño del trabajo, remuneración, condiciones laborales, salud, contexto personal, relaciones, estructura organizativa, políticas internas y otros factores. Una baja de rendimiento no debe calificarse automáticamente como «falta de motivación», y los modelos del libro no sustituyen evaluaciones de desempeño, procedimientos disciplinarios, políticas de Recursos Humanos, obligaciones de seguridad, ajustes razonables, evaluaciones médicas o psicológicas ni asesoramiento profesional cuando corresponda. 41

ORIGINALIDAD Y ESTRUCTURA PEDAGÓGICA La originalidad reivindicada por Resumen del Manual de cómo motivar equipos se refiere a la selección, combinación, organización, secuenciación, explicación, redacción, ejemplos, preguntas, contrastes, aplicaciones, actividades, recorrido de diez pasos, síntesis, jerarquías editoriales y demás aportes humanos desarrollados específicamente para esta publicación, en la medida en que resulten protegibles por la legislación aplicable. No se reivindica propiedad exclusiva sobre teorías, ideas, hechos, conceptos generales, principios científicos, métodos, modelos pertenecientes a terceros, terminología de uso común o elementos que la ley no proteja. La Ley 11.723 incluye entre las obras protegidas las producciones científicas, literarias, artísticas y didácticas y distingue la expresión protegible de las ideas o procedimientos subyacentes. AUSENCIA DE RECURSOS VISUALES EN ESTA EDICIÓN Por instrucción editorial expresa, esta edición resumida se entrega sin portada, imágenes, dibujos, ilustraciones, infografías ni recursos visuales generados. La composición visual depende exclusivamente de tipografía, jerarquías, espaciado, márgenes, blancos y saltos de página. Si en una edición futura se incorporaran recursos externos o generados con sistemas de inteligencia artificial, deberán revisarse separadamente su procedencia, licencias, autorizaciones, derechos de terceros, marcas, fotografías, personajes, diseños y demás elementos que pudieran requerir tratamiento jurídico específico. MARCA DARIO VARONA® Dario Varona® identifica la marca utilizada en el ámbito editorial, educativo y profesional correspondiente. Conforme a la documentación utilizada para esta edición, la denominación registrada ante el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial —INPI— es DARÍO VARONA, marca denominativa, Registro N.º 3.895.526, Acta N.º 4.709.514, clase 41, titular Varona Dario, concedida mediante disposición DI-2026-237-APN-DNM#INPI, con vencimiento el 6 de julio de 2036. Estos datos deben mantenerse consistentes con la documentación marcaria vigente de la edición. La Ley 22.362 regula el derecho sobre las marcas registradas. Las restantes marcas, denominaciones, nombres comerciales y signos mencionados pertenecen, cuando corresponda, a sus respectivos titulares. 42 INDEPENDENCIA, AUSENCIA DE AVAL Y COMUNICACIONES COMERCIALES Resumen del Manual de cómo motivar equipos es una publicación independiente. Ninguna mención de investigadores, autores, universidades, editoriales, organizaciones, empresas, instituciones, proveedores tecnológicos, marcas o terceros debe interpretarse como declaración de que hayan participado en la creación, revisión, autorización, patrocinio, certificación, recomendación o comercialización de la obra, salvo que se indique expresamente y exista respaldo suficiente. Las afirmaciones promocionales relativas al libro, sus resultados o beneficios no deben presentarse como garantías de desempeño ni atribuir avales inexistentes. El régimen argentino de Lealtad Comercial procura asegurar transparencia e información esencial en las relaciones comerciales, y la legislación de Defensa del Consumidor exige información cierta, clara y detallada en las relaciones alcanzadas por ella. CONTROL DE VIGENCIA NORMATIVA La normativa citada en esta edición fue contrastada con fuentes oficiales argentinas al 18 de septiembre de 2026. Esa verificación no transforma esta nota en asesoramiento jurídico ni elimina la necesidad de revisar nuevamente el texto vigente, la jurisdicción, el territorio de explotación, los convenios colectivos y las circunstancias concretas cuando una organización quiera aplicar incentivos, tratamientos de datos, medidas disciplinarias u otras decisiones mencionadas en la obra. En particular, el texto actualizado de la Ley de Contrato de Trabajo incorpora modificaciones publicadas durante 2026. Por ese motivo, cualquier aplicación laboral debe apoyarse en la versión vigente al momento de decidir y no únicamente en la redacción histórica de una edición del libro. 43

REFERENCIAS CONCEPTUALES Esta edición resumida conserva los autores y marcos conceptuales efectivamente trabajados en el manual fuente. Se utilizan como referencias para comprender situaciones laborales, no como diagnósticos ni clasificaciones rígidas. • Abraham H. Maslow — jerarquía de necesidades, utilizada aquí como lente pedagógica no rígida. • Frederick Herzberg — distinción entre factores de higiene y factores motivadores. • David C. McClelland — necesidades de logro, poder y afiliación. • Victor H. Vroom — teoría de la expectativa: expectativa, instrumentalidad y valencia. • Edward L. Deci y Richard M. Ryan — teoría de la autodeterminación: autonomía, competencia y relación. Cuando se utilice “seguridad psicológica” en sentido técnico como constructo de equipos, debe distinguirse de la jerarquía de Maslow y respaldarse con la fuente correspondiente; no se presenta como un nivel original de Maslow. Las expresiones “resonancia” y “compensador” se usan en esta obra con finalidad pedagógica y descriptiva, respectivamente. No se presentan como denominaciones técnicas oficiales de los modelos citados. El libro fuente constituye la referencia inmediata de esta edición resumida; las fuentes primarias y bibliográficas de cada teoría deben consultarse cuando se requiera una profundización académica o una reproducción textual. 44 NORMATIVA DE REFERENCIA Para esta edición se contrastó la vigencia general de la normativa de referencia en fuentes oficiales argentinas al 18 de septiembre de 2026. La enumeración funciona como marco de auditoría y no como una lista automática o exhaustiva aplicable a cualquier caso. • Constitución de la Nación Argentina, artículo 17. • Ley 11.723 — Régimen Legal de la Propiedad Intelectual y modificatorias. • Ley 25.140 — aprobación del Convenio de Berna y tratados OMPI indicados en su texto. • Ley 25.446 — Fomento del Libro y la Lectura. • Ley 22.362 — Marcas y Designaciones y su normativa complementaria. • Ley 25.326 — Protección de los Datos Personales y normativa reglamentaria. • Código Civil y Comercial de la Nación, especialmente artículos 51 a 53 cuando corresponda por dignidad, imagen o voz. • Ley 20.744 — Ley de Contrato de Trabajo, texto vigente, incluidas sus modificaciones de 2026. • Ley 23.592 — actos discriminatorios. • Ley 19.587 — Higiene y Seguridad en el Trabajo y reglamentación aplicable. • Ley 27.580 — aprobación del Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo. • Decreto DNU 274/2019 — Lealtad Comercial. • Ley 24.240 — Defensa del Consumidor, cuando corresponda a relaciones alcanzadas por la norma. La norma aplicable depende del contenido, el territorio, la relación jurídica, el modo de explotación y las circunstancias concretas. Ante una aplicación real, corresponde verificar nuevamente el texto vigente y el marco sectorial o convencional pertinente. 45

ALCANCE DE ESTA NOTA Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial, delimitación pedagógica y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no convierte en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza autorizaciones o licencias necesarias, no limita derechos reconocidos por normas de orden público y no puede interpretarse como renuncia de Dario Varona a derechos de autor, marca, edición, imagen, identidad, competencia desleal u otros derechos que legalmente pudieran corresponderle. Tampoco transforma los modelos motivacionales expuestos en reglas universales ni sustituye el análisis profesional que pueda requerir una situación laboral, jurídica, clínica, psicológica, contable o de Recursos Humanos. Esta edición resumida fue construida para conservar la enseñanza central del manual original con una lectura más concentrada. La reducción de extensión no pretende reducir el alcance de las atribuciones, advertencias, derechos o límites aplicables. Primero conservar la verdad. Después conservar la obra. Después conservar la voz. Después resumir. Después diseñar. Después auditar. Dario Varona José Mármol, Argentina · 2026 46

Dario Varona® · 1

RESUMEN DEL MANUAL DE ESTILOS DE LIDERAZGO Una introducción práctica para nuevos líderes Dario Varona® Versión resumida del manual original Dario Varona® · 2 DATOS EDITORIALES © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados. Esta obra es una versión resumida y editorialmente autónoma basada en Manual de estilos de liderazgo, primera edición digital de 2026. Autor: Dario Varona ISNI: 0000 0005 3081 8695 Sello editorial: Dario Varona® Lugar de publicación: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Idioma: español Este resumen no reutiliza automáticamente el ISBN, ASIN, número de edición ni otros identificadores bibliográficos de la obra original. Cualquier identificador de esta versión deberá resolverse y registrarse de manera independiente cuando corresponda. Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública o transformación total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del titular de los derechos, salvo los usos permitidos por la legislación vigente. Dario Varona® es una marca registrada. Dario Varona® · 3

ANTES DE EMPEZAR Este manual nació, en gran parte, de una pregunta que aparecía una y otra vez en cursos, talleres y conversaciones: “¿Tenés algo para seguir leyendo?”. Ese pedido fue el punto de partida del libro original y también explica este resumen. La idea no es darte una colección de etiquetas para clasificar personas. Tampoco proponerte un estilo que tengas que copiar. Lo que vas a encontrar son cuatro maneras de conducir que permiten mirar algo mucho más útil: qué hacés con las personas, qué hacés con la tarea y qué pasa con los resultados cuando combinás ambas cosas. Leelo como una guía para observarte. Tal vez reconozcas conductas tuyas en más de un estilo. Eso es normal. El liderazgo cambia según el contexto, la experiencia del equipo, la urgencia y la responsabilidad que tenés delante. No busques una etiqueta. Buscá una pregunta que te ayude a liderar mejor mañana. Dario Varona® · 4 1. ¿QUÉ SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO? Un estilo de liderazgo es una forma habitual de conducir: cómo decidís, cuánto escuchás, cuánto controlás, cuánto delegás, cómo reaccionás frente a un error y qué lugar ocupan las personas cuando aparecen las presiones del resultado. El problema empieza cuando confundimos “habitual” con “correcto”. Podés tener una manera que te salga naturalmente y que funcione muy bien en determinadas situaciones. Pero si la repetís siempre, sin mirar a quién tenés delante ni qué está pasando, tarde o temprano esa fortaleza puede transformarse en una limitación. Por eso, en el libro original usamos como antecedente general dos dimensiones históricamente asociadas con Robert R. Blake y Jane S. Mouton: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. A partir de esas dos coordenadas, este manual propone una lectura pedagógica propia. Liderar bien no es repetir tu estilo favorito. Es interpretar la situación y responder a tiempo. Dario Varona® · 5

LEER LA PISTA ANTES DE ACELERAR Pensá en un piloto. No alcanza con que sepa manejar. También necesita leer la pista, anticipar el clima y cambiar cuando cambian las condiciones. Lo mismo pasa con vos cuando liderás. Podés tener conocimientos, experiencia y una enorme capacidad técnica, pero si no leés el contexto, esa ventaja puede quedarse guardada justo cuando más la necesitás. A veces vas a necesitar decidir rápido. Otras, escuchar. En determinados momentos conviene dar autonomía; en otros, una persona necesita más dirección, seguimiento o claridad. La adaptación no significa improvisar ni cambiar de personalidad. Significa usar mejor tus recursos. La pregunta práctica no es “¿qué estilo soy?”. La pregunta es: “¿Qué necesita esta situación de mí?”. Esa diferencia parece pequeña, pero cambia el foco. Dejás de defender una manera de conducir y empezás a observar qué efecto produce. Quien se adapta a las personas y a las circunstancias corre con ventaja en la carrera del liderazgo. Dario Varona® · 6 2. LAS HABILIDADES DURAS Las habilidades duras son la base técnica del trabajo. Planificar, organizar recursos, establecer prioridades, interpretar indicadores, administrar tiempos, decidir y resolver problemas forman parte de esa estructura que permite que una organización avance. Durante mucho tiempo fue común elegir líderes porque eran excelentes en su especialidad. La lógica parecía impecable: si alguien sabe hacer el trabajo mejor que nadie, debería poder conducir a los demás. El problema es que dirigir personas exige algo distinto. Saber qué hacer no garantiza saber explicarlo, delegarlo o desarrollar a otro para que también pueda hacerlo. Un líder con grandes conocimientos técnicos puede transformarse en un cuello de botella si cada respuesta depende de él. Cuanto más resuelve solo, más eficiente parece al principio. Pero también más frágil se vuelve el equipo. Las habilidades duras ayudan a alcanzar resultados. El liderazgo aparece cuando esos resultados pueden sostenerse con otras personas. Dario Varona® · 7

CUANDO TODO DEPENDE DE UNA SOLA PERSONA En el manual aparece una empresa ficticia, ZYX, que elegía líderes por su capacidad para organizar y producir. Al principio funcionaba. Después apareció el costo oculto: cuando el jefe faltaba, bajaba la productividad, aumentaban los errores y el equipo esperaba instrucciones para casi todo. No era falta de capacidad de esas personas. Habían aprendido a cumplir, pero no a decidir. El líder había construido resultados alrededor de sí mismo y no alrededor de un sistema que otros pudieran sostener. Ese es uno de los riesgos de apoyarte solamente en lo técnico. Si todo pasa por vos, podés sentirte imprescindible. Y durante un tiempo incluso puede parecer una ventaja. Pero un equipo que solo funciona cuando estás presente no está creciendo: está dependiendo. La salida no es bajar el estándar ni dejar de exigir. Es convertir conocimiento en criterio compartido: explicar, acordar, dejar pensar, corregir y permitir que otra persona se haga cargo de una parte real del resultado. Dario Varona® · 8 3. LAS HABILIDADES BLANDAS Las habilidades blandas aparecen en la manera en que tratás a los demás. Se ven cuando escuchás de verdad, explicás con claridad, resolvés un conflicto, sostenés una conversación difícil o intentás comprender qué necesita la otra persona para avanzar. En otra situación ficticia del manual, la empresa XYZ tenía dueños distantes y un clima poco atractivo. Sin embargo, muchas personas seguían ahí por un motivo: confiaban en su líder directo. Él escuchaba, acompañaba, defendía al equipo y estaba disponible cuando hacía falta. Eso muestra el enorme valor del vínculo. Pero también tiene un límite. Ser cercano no alcanza si nadie sabe cuál es la prioridad, qué resultado se espera o qué pasa cuando algo no se cumple. La empatía sin conducción puede terminar dejando al equipo sin rumbo. No alcanza con saber. Tampoco alcanza con caer bien. Liderar exige combinar capacidad, vínculo y responsabilidad. Dario Varona® · 9

PERSONAS Y RESULTADOS: LA TENSIÓN REAL En muchos equipos aparece una falsa elección: o cuidamos a la gente o cuidamos el resultado. El problema de esa idea es que obliga a perder de un lado para ganar del otro. El liderazgo más sólido busca otra cosa: entender que las personas y la tarea se necesitan mutuamente. Si solo mirás el resultado, podés lograr velocidad, pero también dependencia, miedo o desgaste. Si solo mirás el vínculo, podés generar confianza y un buen clima, pero dejar sin resolver errores, prioridades o conversaciones incómodas. Por eso los cuatro estilos de este libro no funcionan como casilleros rígidos. Funcionan como espejos. Buenos amigos te muestra qué pasa cuando el vínculo pesa demasiado. Autoritario, cuando el control concentra demasiado. Dejar hacer, cuando la autonomía pierde dirección. Liderazgo de equipos, cuando intentás integrar claridad, participación, seguimiento y responsabilidad. El desafío no es elegir entre personas y resultados. Es aprender a conducir para que ambos puedan sostenerse. Dario Varona® · 10 AUTOOBSERVACIÓN SIN ETIQUETAS El manual original incluye una actividad de autoobservación desarrollada especialmente para la obra. Este resumen no reproduce el instrumento completo ni su representación gráfica. Conserva, en cambio, la idea que está detrás: observar tendencias en tu manera de conducir. Podés empezar con cinco preguntas simples: • ¿Qué hago cuando alguien se equivoca? • ¿Cuánto espacio doy antes de intervenir? • ¿Evito conversaciones difíciles para cuidar el vínculo? • ¿El equipo puede decidir algo importante sin pedirme permiso? • ¿Escucho propuestas y después soy capaz de cerrar una decisión? La respuesta no sirve para decir “yo soy así”. Sirve para detectar qué conducta repetís y qué efecto está produciendo. Los estilos cambian según la situación, el rol, la experiencia y el contexto. Observarte no es juzgarte. Es conseguir información para elegir mejor la próxima vez. Dario Varona® · 11

4. ESTILO “BUENOS AMIGOS” Hay líderes que generan confianza con una facilidad enorme. Escuchan, acompañan, están disponibles y hacen que la gente se sienta valorada. Su presencia baja tensiones y ayuda a construir vínculos que sostienen al equipo. La dificultad aparece cuando mantener la armonía se vuelve más importante que conducir. Para no incomodar, pueden postergar una corrección, tolerar un incumplimiento o evitar una decisión que saben que tienen que tomar. No necesariamente ocurre porque no les importe el trabajo. Muchas veces sucede porque les importa demasiado el vínculo y temen dañarlo. Ahí aparece la confusión: creen que poner un límite equivale a dejar de ser cercanos. El desafío de este estilo no es volverse frío. Es aprender que la cercanía también puede incluir claridad, expectativas y conversaciones difíciles. Un buen clima no se construye evitando todo conflicto. Se construye pudiendo hablar a tiempo sin destruir el vínculo. Dario Varona® · 12 BUENOS AMIGOS: FORTALEZAS Y RIESGOS Lo que puede aportar • Genera confianza y cercanía. • Favorece un buen clima de trabajo. • Escucha con atención y empatía. • Fortalece la cooperación y el sentido de pertenencia. • Hace que las personas se sientan valoradas y acompañadas. Cuando se desbalancea • Le cuesta poner límites claros. • Evita conversaciones incómodas. • Puede dejar pasar errores o incumplimientos. • Demora decisiones para no generar conflicto. • Confunde cercanía con falta de exigencia. La señal de alerta aparece cuando empezás a decidir pensando más en quién puede enojarse que en qué necesita el equipo. Cuidar a una persona no implica ocultarle lo que necesita saber. Dario Varona® · 13

TRES PRÁCTICAS PARA RECUPERAR EL EQUILIBRIO 1. Animate a tener esa conversación Elegí la conversación que venís postergando. Pensá qué pasó, qué efecto tuvo y qué necesitás que cambie. Después hablá con respeto, pero sin vueltas. Ser claro no te vuelve duro. 2. Transformá confianza en acuerdos No des por entendido lo que nunca se habló. Acordá qué resultado esperan, para cuándo y en qué momento van a revisar el avance. La confianza funciona mejor cuando también existe claridad. 3. No cambies las reglas para agradar Antes de hacer una excepción, preguntate si tomarías la misma decisión con otra persona del equipo. Si no, revisá qué estás protegiendo. El vínculo necesita justicia y previsibilidad, no privilegios escondidos. Cuidar a alguien también puede significar decirle algo que preferiría no escuchar. Dario Varona® · 14 DE COMPAÑERO A REFERENTE Pepe es un personaje ficticio del manual que permite mirar una transición muy común: pasar de ser uno más del equipo a convertirse en referente. Al principio llegan las felicitaciones. Después pueden aparecer preguntas silenciosas: “¿Por qué él?”, “¿Qué vieron en él?”, “¿Ahora se va a creer superior?”. Pepe también empieza a pelear con sus propias dudas. Quiere conducir, pero teme dejar de ser aceptado. Entonces puede gastar demasiada energía demostrando que sigue siendo el mismo, evitando incomodar y tratando de cuidar cada relación. Ese movimiento parece amable, pero tiene un costo. Las decisiones se demoran, los límites se vuelven ambiguos y la dirección solo ve que el nuevo referente no sostiene lo que se esperaba. La salida no es tomar distancia artificialmente. Es hablar con claridad sobre el nuevo rol, escuchar sin dejar de decidir y equilibrar vínculos con objetivos. Dario Varona® · 15

CUIDAR TAMBIÉN ES PONER LÍMITES Hay líderes que, por querer cuidar tanto el vínculo, terminan dejando solo al equipo. Escuchan, acompañan y buscan que nadie se sienta incómodo. Pero cuando llega el momento de corregir, decidir o marcar un límite, retroceden. Ahí aparece una paradoja: creen que están protegiendo la relación, cuando en realidad están evitando conducir. Y el equipo lo siente. Porque un límite claro también ordena, da previsibilidad y evita que el malestar crezca en silencio. Si este estilo te resulta familiar, no necesitás dejar de ser cercano. Necesitás sumar algo: claridad. Podés escuchar y sostener una decisión. Podés ser empático y pedir cumplimiento. Podés cuidar a alguien y conversar sobre un desempeño insuficiente. La cercanía no se demuestra diciendo siempre que sí. Se demuestra pudiendo decir lo necesario sin dejar de cuidar a la persona. Dario Varona® · 16 5. ESTILO AUTORITARIO El estilo autoritario suele aparecer cuando sentís que, si no controlás cada detalle, algo puede salir mal. Decidís rápido, das instrucciones precisas y revisás todo. En una urgencia, un riesgo o una crisis, esa capacidad puede ser muy valiosa. El problema empieza cuando una respuesta útil para una emergencia se convierte en la forma permanente de conducir. El equipo aprende a mirar hacia vos antes de pensar. Puede obedecer, pero deja de proponer. Puede cumplir, pero empieza a ocultar dudas o errores por miedo a equivocarse. Aflojar control no significa perder autoridad. Significa dejar de demostrar que vos podés con todo y empezar a construir personas que también puedan decidir. Tu liderazgo crece cuando el equipo puede avanzar sin que vos estés detrás de cada paso. Dario Varona® · 17

AUTORITARIO: FORTALEZAS Y RIESGOS Lo que puede aportar • Toma decisiones con rapidez. • Marca rumbo, objetivos y prioridades. • Ordena al equipo en situaciones críticas. • Sostiene estándares de calidad y cumplimiento. • Brinda estructura cuando falta experiencia. Cuando se desbalancea • Escucha poco y controla de más. • Deja poco espacio para iniciativa. • Genera dependencia de sus indicaciones. • Puede hacer que los errores se oculten. • Termina convirtiéndose en cuello de botella. La pregunta clave no es si sos firme. La pregunta es cuánto de esa firmeza está ayudando a ordenar y cuánto está reemplazando la capacidad de pensar del equipo. Dario Varona® · 18 TRES PRÁCTICAS PARA BAJAR EL CONTROL 1. Escuchá lo que todavía no estás viendo Antes de cerrar una decisión, preguntá: “¿Qué están viendo ustedes que yo todavía no?”. Escuchar no significa ceder tu rol. Significa conseguir información antes de decidir. 2. Soltá una tarea de verdad Elegí una tarea que hoy controlás demasiado. Acordá resultado, plazo y momento de revisión. Después soltá. No desaparezcas, pero tampoco respires en la nuca. 3. No respondas antes de que el equipo piense Cuando llegue una consulta, probá con una pregunta: “¿Qué harías vos?”. Si respondés todo antes de que el otro piense, resolvés rápido, pero también fabricás dependencia. Delegar no es perder control. Es dejar de ser imprescindible para que otro pueda crecer. Dario Varona® · 19

CUANDO TODO EMPIEZA A DEPENDER DE VOS Después de intentar agradar a todos, Pepe comete otro error: interpreta que para demostrar autoridad tiene que endurecerse. Empieza a decidir más, revisar más y corregir antes. El equipo se acostumbra rápido: ante una duda, lo busca; ante un problema, espera su respuesta. Al principio, el resultado puede parecer espectacular. Todo pasa por una persona que sabe, decide y resuelve. Pero cada problema que Pepe absorbe le quita al equipo una oportunidad para aprender. Sin darse cuenta, el líder empieza a ocupar el centro de cada proceso. Ya no tiene tiempo para mirar lo importante porque está resolviendo lo urgente. Y cuanto más cansado está, más controla, porque siente que nadie puede hacerlo como él. El problema de ser imprescindible es que, tarde o temprano, también te volvés el límite del equipo. Dario Varona® · 20 EL PRECIO DE SENTIRTE IMPRESCINDIBLE Un equipo dependiente puede producir mucho mientras el líder está encima. La fragilidad aparece cuando esa persona falta, se enferma, se toma vacaciones o simplemente necesita ocuparse de otra cosa. Pepe descubre que trabajar cada vez más no necesariamente significa liderar mejor. Puede estar resolviendo el doble y, al mismo tiempo, desarrollando la mitad. Esa diferencia es central. Para salir del circuito necesita cambiar tres hábitos: antes de responder, preguntar qué haría la otra persona; dejar de decidir cada detalle y acordar qué puede resolver el equipo; revisar resultados y riesgos sin meterse en cada movimiento. Soltar control requiere tolerar que alguien haga algo distinto a como lo harías vos. Si el resultado, los límites y los riesgos están claros, esa diferencia puede ser precisamente el espacio donde aparece el aprendizaje. Soltar el control puede hacer crecer al equipo. Soltar al equipo, en cambio, puede dejarlo solo. Dario Varona® · 21

6. ESTILO “DEJAR HACER” El estilo dejar hacer aparece cuando confiás en que el equipo puede pensar, decidir y avanzar sin que estés encima de cada paso. Esa confianza puede ser enorme: permite probar, aprender y hacerse cargo. Funciona especialmente bien cuando las personas tienen experiencia, criterio y ganas de asumir responsabilidad. En esos casos, intervenir menos puede ser tu mejor aporte. No porque no importe lo que pase, sino porque la otra persona necesita espacio para mostrar que puede. El problema empieza cuando autonomía se convierte en abandono. Si nadie sabe qué se espera, si no hay seguimiento y si el líder aparece solo cuando algo sale mal, la libertad deja de sentirse como confianza. Correrte puede ayudar a crecer. Desaparecer, no. Dario Varona® · 22 DEJAR HACER: FORTALEZAS Y RIESGOS Lo que puede aportar • Favorece autonomía e iniciativa. • Desarrolla capacidad para decidir. • Fortalece responsabilidad por resultados. • Da espacio para nuevas formas de trabajar. • Reduce dependencia permanente del líder. Cuando se desbalancea • Puede faltar dirección y claridad. • Hace poco seguimiento. • El líder aparece tarde cuando hace falta. • Se confunden responsabilidades y prioridades. • Los problemas crecen antes de recibir ayuda. Autonomía no significa “arreglate”. Significa que la persona conoce el resultado, entiende sus límites, sabe qué puede decidir y tiene un punto de apoyo si aparece un problema. Dario Varona® · 23

TRES PRÁCTICAS PARA DAR AUTONOMÍA 1. Dale un rumbo antes de soltar Contale qué resultado esperás, qué puede decidir sola y cuándo van a revisar el avance. Después sí: correrte tiene sentido. 2. Acompañá sin invadir Una pregunta a tiempo, una revisión breve y la seguridad de que puede recurrir a vos suelen alcanzar. Estar disponible no le quita autonomía a nadie. 3. No desaparezcas No esperes a que todo explote para volver. Si aparecés solamente para señalar lo que salió mal, la libertad se siente como abandono. El resultado también te compromete. Dar autonomía es confiar, seguir presente y permitir que el otro encuentre su manera de llegar. Dario Varona® · 24 EL PUESTO QUE PEPE TODAVÍA NO PODÍA OCUPAR El negocio crece y Pepe tiene la oportunidad de asumir un lugar más amplio. Para hacerlo necesita dejar la cocina en manos de Luis. Lo nombra jefe de cocina y, en teoría, delega. El problema es que Pepe sigue entrando, probando, corrigiendo y tomando decisiones. Cada vez que Luis duda, él recupera la cuchara. No lo hace para perjudicarlo. Lo hace porque sabe cómo debería salir y porque todavía se siente más cómodo haciendo que conduciendo. El resultado es previsible: Luis espera aprobación y Pepe acumula dos trabajos. No desarrolla al otro y tampoco ocupa de verdad su nuevo rol. Esa escena resume uno de los grandes desafíos de crecer como líder: no podés subir al próximo escalón si seguís con un pie apoyado en el anterior. Dario Varona® · 25

ESTAR CERCA SIN OCUPAR SU LUGAR El director del caso le plantea a Pepe un orden concreto para delegar mejor: 1. Dejá claro qué esperás: resultado, criterios, límites y responsabilidad. 2. Dale libertad para hacerlo: no tiene que copiar exactamente tu manera. 3. Acordá cómo vas a hacer seguimiento: revisar no es respirar en la nuca. 4. Acompañá sin recuperar la tarea: preguntá, orientá y compartí criterio, pero no vuelvas a hacerte cargo. La diferencia está en mirar el resultado, no cada movimiento. Cuando alguien llega con una duda, podés preguntar qué ve, qué opciones tiene y qué decidiría si vos no estuvieras. Una respuesta rápida resuelve el problema de hoy. Una buena pregunta puede desarrollar la capacidad de mañana. Dario Varona® · 26 7. LIDERAZGO DE EQUIPOS Este estilo rompe con una falsa elección: creer que tenés que decidir entre cuidar a la gente o presionar para obtener resultados. El líder de equipos intenta integrar ambas dimensiones. No se queda dando órdenes desde afuera ni desaparece esperando que el grupo se arregle solo. Escucha, pregunta, orienta y, cuando hace falta, decide. Toma la claridad del estilo autoritario, la cercanía de buenos amigos y la autonomía de dejar hacer, pero busca evitar sus excesos. Lo más potente aparece cuando el equipo deja de ser un conjunto de personas esperando indicaciones y empieza a funcionar de verdad. Cada integrante entiende el rumbo, piensa, propone y se hace cargo de una parte. El líder ya no necesita estar en todo porque construyó algo más fuerte: un equipo que puede avanzar incluso cuando él no está. Dario Varona® · 27

LIDERAZGO DE EQUIPOS: FORTALEZAS Y RIESGOS Lo que puede aportar • Integra personas, tareas y resultados. • Define dirección, prioridades y responsabilidades. • Escucha sin renunciar al rol. • Delega con autonomía y seguimiento. • Desarrolla responsabilidad compartida. Lo que también hay que vigilar • Demorarse demasiado buscando escuchar a todos. • Confundir participación con consenso permanente. • Multiplicar reuniones antes de actuar. • Postergar una decisión porque hay opiniones enfrentadas. Integrar no significa diluir la responsabilidad del líder. Hay momentos para conversar y otros en los que te toca cerrar, explicar y sostener una decisión. Dario Varona® · 28 TRES PRÁCTICAS PARA HACER EQUIPO 1. Alineá el rumbo antes de avanzar Antes de repartir tareas, asegurate de que todos entiendan qué tienen que lograr y para qué. Un equipo no se construye juntando personas: se construye ayudándolas a mirar hacia el mismo lugar. 2. Repartí protagonismo, no solo tareas Pedimos compromiso, pero muchas veces seguimos decidiendo todo solos. Abrí espacio para pensar, proponer y hacerse cargo. Cuando alguien siente que su voz cuenta, también cuida más el resultado. 3. Escuchá, decidí y sostené Escuchar no significa esperar que todos estén de acuerdo. Conversá lo necesario y, cuando llegue el momento, ordená, decidí y sostené lo acordado. Dario Varona® · 29

NO HAY UN ESTILO PARA TODO Los cuatro estilos sirven como lentes, no como sentencias. Buenos amigos puede ser valioso para reconstruir confianza, pero pierde fuerza si evita límites. Autoritario puede ordenar una crisis, pero daña aprendizaje si controla siempre. Dejar hacer desarrolla autonomía cuando existe preparación, pero abandona cuando falta dirección. Liderazgo de equipos integra, aunque también puede caer en exceso de conversación. La pregunta madura es contextual. ¿La persona sabe hacer la tarea? ¿Entiende qué se espera? ¿Hay riesgo? ¿Existe tiempo para conversar? ¿Necesita apoyo, dirección, autonomía o una decisión inmediata? Adaptar no significa cambiar de valores. Significa mantener claridad sobre el resultado y variar tu forma de acompañar para responder mejor a la situación. No se trata de elegir una etiqueta. Se trata de ampliar tu repertorio. Dario Varona® · 30 8. DIEZ PRÁCTICAS QUE A MÍ ME SIRVEN — I 1. Poné el foco con la regla 80/20 Mostrá el panorama, pero marcá esas dos o tres cosas que no pueden fallar. Cuando todo parece urgente, nada tiene prioridad. 2. Si de verdad hay un incendio, interrumpime Una urgencia real no espera. Pero después de resolverla, volvé sobre lo ocurrido. Preguntate si era inevitable o si explotó porque no se vio, no se siguió o no se avisó a tiempo. 3. Ocupate de lo importante antes de que arda Muchas urgencias antes fueron tareas importantes que fuimos postergando. Reservá un espacio para mirar lo que viene, anticipar riesgos y decidir antes de que aparezca el incendio. Dario Varona® · 31

DIEZ PRÁCTICAS QUE A MÍ ME SIRVEN — II 4. Antes de preguntarme, preguntale al equipo Si siempre sos la primera fuente de respuesta, todo vuelve a depender de vos. Hacé circular conocimiento. Que las personas aprendan también entre ellas. 5. Un problema, tres alternativas Pedí que quien trae un problema acerque opciones. No importa si ninguna es perfecta. La práctica obliga a pensar, comparar y desarrollar criterio antes de pedir una solución terminada. 6. Primero reconocé; después, mejorá Cuando algo sale bien, primero reconocelo. Después preguntá qué podría hacerse todavía mejor. No uses una felicitación como antesala de un reproche. El aprendizaje crece cuando las personas pueden mirar lo que hicieron bien sin sentir que siempre están rindiendo examen. Dario Varona® · 32 DIEZ PRÁCTICAS QUE A MÍ ME SIRVEN — III 7. Buscá ganar-ganar, pero aprendé a ceder Ceder en un punto menor puede cuidar un vínculo, conservar un cliente o evitar un daño mayor. No siempre perder una parte significa perder la negociación. 8. Cuidá lo que decís y cómo lo decís Las palabras y la forma pueden contar historias distintas. Buscá coherencia entre lo que decís, tu tono y tu actitud, sin convertir el lenguaje no verbal en una supuesta prueba de lo que otra persona piensa o siente. 9. Prestá atención a lo que viene después del “pero” Muchas veces ahí aparece la duda real. En vez de discutir, preguntá qué necesita la persona para avanzar o qué todavía no le cierra. 10. No le expliques a todo el mundo de la misma manera Algunas personas entienden mejor con un ejemplo; otras necesitan conversar o practicar. No las etiquetes. Observá qué recurso ayuda en ese momento y cambiá la explicación si hace falta. Dario Varona® · 33

UNA BRÚJULA RÁPIDA PARA DECIDIR Cuando no sepas cómo intervenir, frená unos segundos y mirá cuatro variables: • Resultado: ¿qué no puede fallar? • Persona: ¿qué sabe, qué necesita y qué puede decidir? • Riesgo: ¿qué pasaría si me corro demasiado o si controlo de más? • Tiempo: ¿podemos conversar o hace falta una decisión inmediata? Después elegí una conducta concreta. Tal vez necesites marcar una prioridad, hacer una pregunta, delegar, revisar un avance o tener una conversación que venís evitando. El estilo se vuelve útil cuando termina en acción. Y ahí aparece una distinción importante: adaptarte no significa hacer siempre lo que la otra persona quiere. Significa elegir la forma de conducir que mejor combina contexto, responsabilidad y aprendizaje. Dario Varona® · 34 TU PLAN DE ACCIÓN No hace falta cambiar todo de golpe. Elegí una sola conducta de este manual y probala durante una semana. 5. Identificá una situación concreta que hoy te cuesta. 6. Reconocé qué estilo aparece con más fuerza en vos en esa situación. 7. Elegí una conducta alternativa: escuchar antes, poner un límite, delegar de verdad o hacer seguimiento. 8. Acordá qué resultado querés observar. 9. Revisá qué pasó y qué aprendiste. El aprendizaje de liderazgo no se produce por entender una definición. Se produce cuando empezás a notar qué hacés, cambiás una respuesta y observás el efecto. Primero observá. Después probá. Y recién ahí decidí qué querés incorporar como una práctica propia. Dario Varona® · 35

CIERRE Este resumen conserva una idea central del manual original: no existe una única forma correcta de liderar que sirva para todas las personas y todas las situaciones. Vas a tener momentos en los que necesites claridad y firmeza. Otros en los que convenga escuchar, soltar, acompañar o dejar que alguien se equivoque y aprenda. Tu responsabilidad no es actuar siempre igual. Es entender qué requiere el contexto sin perder de vista a las personas, la tarea y los resultados. Ojalá estas páginas te sirvan para volver sobre una idea, preparar una conversación, revisar una decisión o mirar de otra manera una situación que venías repitiendo. No para encontrar una etiqueta, sino para seguir aprendiendo. Gracias por ser parte de estas clases y, también, de este manual. Liderar es observar, decidir, aprender y volver a ajustar. Dario Varona® · 36 NOTA LEGAL — NATURALEZA, ALCANCE Y PROCESO DE CREACIÓN Resumen del Manual de estilos de liderazgo es una obra educativa e independiente, desarrollada con finalidad formativa para nuevos líderes y para personas interesadas en comprender diferentes maneras de conducir equipos, equilibrar la atención sobre las personas con las tareas y los resultados y desarrollar prácticas de comunicación, autonomía, delegación, seguimiento y trabajo en equipo. Esta versión se basa en el contenido del Manual de estilos de liderazgo de Dario Varona y conserva sus conceptos, criterios pedagógicos, casos ficticios y referencias principales en forma condensada. La obra utiliza conceptos generales de liderazgo, gestión, habilidades técnicas y humanas, comunicación, desarrollo de personas, toma de decisiones, prioridades, aprendizaje, delegación, autoridad, relaciones laborales y construcción de equipos; contenidos y criterios pedagógicos desarrollados por Dario Varona y, cuando corresponde, antecedentes, autores, publicaciones, modelos, metodologías, denominaciones, obras o marcas pertenecientes a terceros. Las referencias externas tienen finalidad educativa, explicativa, histórica, crítica o bibliográfica y no implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial con Dario Varona, Dario Varona® o esta publicación. PROCESO DE CREACIÓN Y RESUMEN La base del trabajo es el manual original. Para esta versión se realizó una selección y condensación editorial orientada a preservar ideas esenciales, diferencias entre estilos, casos pedagógicos, prácticas y cierre. No se presenta como reproducción total, traducción, adaptación oficial de materiales de terceros ni sustituto de cursos, instrumentos, programas o publicaciones ajenas. UTILIZACIÓN DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL Durante la preparación de esta versión resumida se utilizaron herramientas de inteligencia artificial, incluido ChatGPT, como apoyo para recuperación de fuentes, síntesis, organización, redacción asistida, revisión, corrección y maquetación. No se generaron ni incorporaron imágenes, ilustraciones o infografías en este documento. Ninguna salida de inteligencia artificial se considera por sí sola fuente de autoridad. La responsabilidad editorial por la versión que finalmente se publique corresponde al autor y editor. Dario Varona® · 37

ROBERT R. BLAKE, JANE S. MOUTON Y LOS CUATRO ESTILOS El principal antecedente conceptual externo utilizado para organizar la reflexión sobre estilos de liderazgo es la obra de Robert R. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production Through People, publicada por Gulf Publishing Company en 1964. El manual toma como referencia general las dos dimensiones históricamente vinculadas con ese trabajo: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Su utilización tiene finalidad educativa, histórica y bibliográfica. Esta publicación no reivindica derechos sobre The Managerial Grid, sus denominaciones históricas, matrices, escalas, códigos, cuestionarios, perfiles, sistemas de puntuación, materiales de capacitación, interpretaciones oficiales ni otras expresiones protegidas pertenecientes a sus autores, editores, sucesores, organizaciones, titulares o licenciatarios. Tampoco se presenta como curso, certificación, versión actualizada, material oficial o producto autorizado de organizaciones que exploten programas, metodologías o marcas relacionadas con GRID. LOS CUATRO ESTILOS DESARROLLADOS EN EL MANUAL Las denominaciones Buenos amigos, Autoritario, Dejar hacer y Liderazgo de equipos, tal como son definidas, combinadas y aplicadas en esta publicación, funcionan como rótulos pedagógicos del recorrido desarrollado para la obra. No se presentan como nombres oficiales utilizados por Blake y Mouton ni como traducciones literales de su clasificación histórica. Las características, ejemplos, casos, prácticas y devoluciones fueron desarrollados específicamente para el manual, sin que ello implique reclamar propiedad exclusiva sobre conceptos generales como liderazgo autoritario, laissez-faire, orientación a las personas, orientación a resultados o liderazgo de equipos. ACTIVIDAD ORIGINAL DE AUTOOBSERVACIÓN El manual original contiene una actividad de autoobservación creada específicamente para la obra tomando como referencia general las dos dimensiones señaladas. Este resumen no reproduce el instrumento completo, sus opciones, puntuaciones ni representación gráfica. Cualquier mención a esa actividad es descriptiva y no constituye reproducción o adaptación de cuestionarios, escalas o instrumentos desarrollados por Blake y Mouton o por terceros. Dario Varona® · 38 LÍMITES DE INTERPRETACIÓN Y REFERENCIAS PEDAGÓGICAS NATURALEZA NO PSICOMÉTRICA Los estilos y cualquier actividad de autoobservación poseen finalidad educativa, reflexiva y orientativa. No constituyen una prueba psicológica, psicométrica, diagnóstica, clínica ni de personalidad, ni un instrumento validado para selección, promoción, evaluación de desempeño, potencial o capacidad de liderazgo. Las conductas pueden cambiar según situación, rol, experiencia, contexto y personas involucradas. USO EN DECISIONES LABORALES Los estilos descriptos no deben utilizarse como fundamento único o automático para contratar, rechazar, promover, degradar, sancionar, despedir, remunerar, asignar oportunidades de desarrollo o adoptar otras decisiones laborales relevantes. Cuando una organización evalúe desempeño, competencias, potencial o aptitud, deberán utilizarse los procedimientos, criterios objetivos, políticas internas, convenios, legislación y profesionales que correspondan. HABILIDADES DURAS Y BLANDAS Las expresiones hard skills y soft skills se utilizan en su sentido general y ampliamente difundido. El manual no reivindica propiedad sobre esas denominaciones ni presenta una clasificación científica universal o exhaustiva. Las afirmaciones que contrastan ambos grupos tienen finalidad pedagógica. PARETO Y REGLA 80/20 Las referencias al principio de Pareto o regla 80/20 funcionan como criterio general de priorización. No se presenta la relación 80/20 como una ley matemática que deba verificarse exactamente en toda organización o situación. FÓRMULA 1 COMO METÁFORA La referencia a un piloto de Fórmula 1 se utiliza únicamente como metáfora de adaptación a condiciones cambiantes. Formula 1™, Formula One™, F1™ y las marcas relacionadas pertenecen a sus respectivos titulares. No existe patrocinio, licencia, afiliación ni relación comercial entre esta publicación, Dario Varona o Dario Varona® y las empresas vinculadas con Formula 1. Dario Varona® · 39

COMUNICACIÓN, DERECHO DE AUTOR Y MATERIALES DE TERCEROS COMUNICACIÓN Y LENGUAJE NO VERBAL La obra recomienda observar que distintas personas pueden comprender mejor una explicación cuando se utilizan ejemplos, conversación, preguntas, demostraciones o práctica. Estas recomendaciones no constituyen una afirmación de que las personas pertenezcan de manera fija a categorías visuales, auditivas, kinestésicas o a otros supuestos estilos de aprendizaje. Tampoco autorizan a inferir personalidad, capacidad intelectual, emociones, honestidad o intención a partir de gestos, posturas, tono de voz o preferencias de comunicación. El lenguaje verbal y no verbal debe interpretarse considerando el contexto. IDEAS, MÉTODOS Y EXPRESIÓN PROTEGIDA Las ideas, principios, procedimientos, conceptos generales y criterios de liderazgo pueden ser explicados y aplicados pedagógicamente sin que ello autorice a reproducir la forma concreta en la que una obra ajena los expresa. La protección jurídica alcanza, cuando corresponde, textos, gráficos, tablas, cuestionarios, actividades, compilaciones, presentaciones, manuales, programas, fotografías, ilustraciones y otras expresiones originales, y no convierte en propiedad exclusiva las ideas, métodos o conceptos considerados en sí mismos. CITAS, PARÁFRASIS Y ATRIBUCIÓN Las citas textuales, cuando resulten necesarias, deben limitarse a aquello indispensable para la finalidad educativa, crítica o científica y acompañarse de identificación adecuada de autor y fuente. La atribución correcta no sustituye una autorización cuando el uso concreto requiera permiso. La disponibilidad pública o gratuita de un material en Internet no implica que pueda reproducirse, modificarse o explotarse comercialmente sin respetar los derechos correspondientes. Esta obra no pretende reproducir cuestionarios, tests, escalas, sistemas de puntuación, cursos, hojas de trabajo, materiales de certificación, gráficos oficiales, logotipos, traducciones protegidas, presentaciones, bases de datos ni otros recursos de terceros sin autorización, licencia o base jurídica suficiente. Dario Varona® · 40 EJEMPLOS, EXPERIENCIAS, CASOS Y DATOS PERSONALES EJEMPLOS Y PERSONAJES FICTICIOS Las empresas identificadas como ZYX y XYZ, así como Pepe, Luis, el mentor, el director, los dueños, colaboradores y demás personajes o situaciones narrativas, deben entenderse como construcciones pedagógicas o personajes ficticios salvo que se indique expresamente una procedencia diferente. No representan automáticamente empresas, alumnos, clientes, empleados, coachees, organizaciones ni experiencias reales. Cualquier semejanza casual no implica que el relato se refiera a personas u organizaciones existentes. REFLEXIONES PRESENTADAS COMO EXPERIENCIA DEL AUTOR Cuando la obra utiliza expresiones como “Desde mi experiencia”, “algo que aprendí con los años”, “yo prefiero” o “prácticas que a mí me sirven”, esas formulaciones identifican una reflexión, criterio o práctica personal expresamente atribuida a Dario Varona. Esa atribución no convierte los casos ficticios que la rodean en acontecimientos reales ni debe interpretarse como evidencia científica, garantía de resultados o regla universal. CASOS REALES, TESTIMONIOS, IMAGEN, VOZ Y DATOS Cuando excepcionalmente se utilicen experiencias, casos, testimonios, imagen, voz, datos o información correspondientes a personas reales, deberán respetarse las normas aplicables sobre consentimiento, dignidad, intimidad, confidencialidad, derecho a la imagen y voz y protección de datos personales. La anonimización debe ser suficiente para impedir razonablemente la identificación cuando no exista autorización. CLASES, TALLERES Y COACHING La referencia a cursos, talleres, alumnos y procesos de coaching no autoriza a utilizar libremente preguntas, comentarios, testimonios, grabaciones, transcripciones, fotografías, datos o intervenciones de participantes. Su obtención, conservación, tratamiento y eventual publicación deben respetar compromisos de confidencialidad y normativa aplicable. Las preguntas de liderazgo del manual no convierten una conversación en un proceso profesional de coaching. Dario Varona® · 41

PROMOCIONES, DELEGACIÓN Y CONDICIONES LABORALES PROMOCIONES Y CAMBIOS DE ROL Las escenas relacionadas con el paso de un compañero a referente o líder tienen finalidad ilustrativa y no establecen reglas jurídicas sobre ascensos, promociones, categorías, remuneración, autoridad o modificación de condiciones laborales. Una designación puede estar sometida a contratos, convenios colectivos, políticas internas, responsabilidades formales, requisitos profesionales y legislación aplicable. DELEGACIÓN, AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD Las recomendaciones destinadas a delegar, soltar control o aumentar autonomía tienen finalidad de liderazgo y gestión. Delegar una tarea o dar mayor libertad operativa no transfiere automáticamente obligaciones legales, societarias, profesionales, regulatorias, disciplinarias, de seguridad, protección de datos o compliance que correspondan a una persona, función u órgano. Tampoco confiere por sí solo facultades de representación, firma, contratación, sanción, acceso a información confidencial o capacidad para obligar jurídicamente a una organización. MODIFICACIÓN DE TAREAS Y CARGA DE TRABAJO Las prácticas propuestas para distribuir tareas, exigir resultados, delegar o reorganizar responsabilidades no constituyen autorización para alterar libremente condiciones laborales. Todo cambio de funciones, responsabilidades, jornada, carga de trabajo, modalidad, remuneración o categoría debe respetar el contrato, la legislación aplicable, los convenios colectivos y los límites a las facultades de organización y dirección. Presentar una exigencia como liderazgo, autonomía, delegación o desarrollo no modifica su naturaleza jurídica ni permite eludir derechos laborales, descansos, remuneraciones, procedimientos internos u obligaciones del empleador. Dario Varona® · 42 IGUALDAD, AUTORIDAD, SALUD Y SEGURIDAD IGUALDAD DE TRATO Y NO DISCRIMINACIÓN Las decisiones sobre reglas, reconocimiento, participación, delegación, promociones, desarrollo, seguimiento, responsabilidades o autonomía deben respetar los principios de buena fe, igualdad de trato y no discriminación aplicables. Ninguno de los estilos puede utilizarse como etiqueta para justificar discriminación, exclusión de oportunidades o trato desfavorable. AUTORIDAD, FIRMEZA, VIOLENCIA Y ACOSO La descripción del estilo Autoritario reconoce que determinadas situaciones de urgencia, riesgo o crisis pueden requerir decisiones rápidas, claridad y dirección. Esa explicación no constituye una recomendación de amenazas, humillación, gritos, intimidación, hostigamiento, represalias, castigos informales, coerción, discriminación ni prácticas contrarias a derecho. La firmeza debe distinguirse de la violencia y el acoso. SALUD, ESTRÉS Y BIENESTAR Las referencias a cansancio, estrés, culpa, malestar, celos, inseguridad, enojo, desmotivación u otras experiencias emocionales tienen finalidad descriptiva y pedagógica. No constituyen diagnósticos médicos o psicológicos. Cuando existan cuestiones de salud física o mental, riesgos psicosociales, discapacidad o situaciones que requieran evaluación especializada, deberán intervenir los profesionales y procedimientos correspondientes. SEGURIDAD Y URGENCIAS Las referencias a crisis, urgencias, control, precisión o intervención inmediata no reemplazan protocolos de seguridad, planes de emergencia, normas técnicas, instrucciones profesionales ni obligaciones legales. En tareas que involucren riesgos físicos, sanitarios, técnicos, ambientales, financieros o regulatorios, la autonomía y el estilo de liderazgo deben mantenerse subordinados a competencias, habilitaciones, procedimientos y medidas de seguridad exigibles. Dario Varona® · 43

SEGUIMIENTO, ACTIVIDADES, RESULTADOS Y ORIGINALIDAD SEGUIMIENTO, CONTROL Y PRIVACIDAD Las referencias a seguimiento y supervisión significan revisar objetivos, avances, problemas, acuerdos, calidad y necesidad de apoyo. No constituyen autorización para vigilancia invasiva ni tratamientos de datos sin fundamento suficiente. La supervisión de un equipo no legitima automáticamente videovigilancia, geolocalización, monitoreo de comunicaciones, grabación de reuniones, acceso a dispositivos personales o recopilación indiscriminada de información. ACTIVIDADES, PREGUNTAS Y HERRAMIENTAS Las actividades, ejercicios, prácticas, preguntas, consignas, listas y herramientas del manual tienen finalidad educativa, reflexiva y orientativa. No constituyen instrumentos validados para realizar diagnósticos, selección de personal, evaluación psicológica, clasificación de personalidad, medición de competencias ni decisiones profesionales definitivas. Este resumen no reproduce el cuestionario completo de autoobservación ni las actividades extensas de verdadero o falso de la edición original. RESULTADOS Y AUSENCIA DE GARANTÍAS La obra no garantiza que adoptar, modificar o equilibrar un determinado estilo produzca automáticamente mayor productividad, retención, compromiso, autonomía, satisfacción, confianza, clima laboral o resultados económicos. El desempeño de un equipo depende de múltiples variables. Las prácticas propuestas son herramientas de aprendizaje y reflexión y no sustituyen asesoramiento especializado. ORIGINALIDAD Y ESTRUCTURA PEDAGÓGICA La originalidad reivindicada se refiere a la selección, combinación, organización, secuenciación, redacción, denominaciones editoriales de los cuatro estilos, explicaciones, casos ficticios, prácticas, recorrido narrativo y demás aportes humanos desarrollados específicamente para la publicación, en la medida en que resulten jurídicamente protegibles. No se reivindica propiedad exclusiva sobre teorías, ideas, métodos, conceptos generales, Pareto, habilidades duras y blandas, liderazgo autoritario, laissez-faire, trabajo en equipo ni otros antecedentes del conocimiento general o de terceros. Dario Varona® · 44 INTELIGENCIA ARTIFICIAL, MARCA E INDEPENDENCIA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN ESTA VERSIÓN La inteligencia artificial fue utilizada como herramienta de apoyo editorial para recuperar y organizar fuentes, resumir, revisar, corregir y maquetar el texto. Esta versión no contiene imágenes, ilustraciones, infografías ni recursos visuales generados con inteligencia artificial. La utilización de herramientas generativas no implica patrocinio, revisión, certificación o aval por parte de OpenAI u otros proveedores, ni permite reivindicar derechos sobre elementos que la legislación aplicable no reconozca como protegibles. MARCA DARIO VARONA® Dario Varona® identifica la marca utilizada en el ámbito editorial, educativo y profesional correspondiente. Conforme a la documentación utilizada para la edición original, la denominación registrada ante el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial —INPI— es DARÍO VARONA, marca denominativa, Registro N.º 3.895.526, Acta N.º 4.709.514, clase 41, titular Varona Dario, concedida mediante disposición DI-2026-237-APN-DNM#INPI, con vencimiento el 6 de julio de 2036. Las demás marcas y denominaciones mencionadas pertenecen, cuando corresponda, a sus respectivos titulares. INDEPENDENCIA Y AUSENCIA DE AVAL Esta es una publicación independiente. Ninguna mención de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Gulf Publishing Company, organizaciones vinculadas con GRID, Formula One Licensing B.V., autores, editoriales, empresas, universidades, titulares de marcas, proveedores tecnológicos u otros terceros debe interpretarse como declaración de que hayan participado en la creación, revisión, autorización, patrocinio, certificación, recomendación, aprobación o comercialización de esta obra. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA PRINCIPAL Blake, Robert R., y Jane S. Mouton. The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production Through People. Houston: Gulf Publishing Company, 1964. La referencia bibliográfica definitiva deberá coincidir con la edición efectivamente consultada para la preparación y publicación. Dario Varona® · 45

NORMATIVA DE REFERENCIA Y ALCANCE DE ESTA NOTA Como marco jurídico general de referencia para esta edición se consideran, según resulte aplicable, la Constitución de la Nación Argentina, especialmente los artículos 14 bis y 17; Ley N.º 11.723 — Régimen Legal de la Propiedad Intelectual y sus modificatorias; Ley N.º 25.140 — Convenio de Berna y tratados OMPI vinculados con derecho de autor; Ley N.º 17.011 — Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial; Ley N.º 24.425 y el Acuerdo ADPIC; Ley N.º 25.446 — Fomento del Libro y la Lectura; Ley N.º 22.362 — Marcas y Designaciones; Ley N.º 25.326 — Protección de los Datos Personales; Ley N.º 24.766 — confidencialidad de información legítimamente bajo control; Código Civil y Comercial de la Nación, especialmente artículos 51 a 53; Ley N.º 20.744 — Ley de Contrato de Trabajo, texto vigente; Ley N.º 23.592 — actos discriminatorios; Ley N.º 19.587 — Higiene y Seguridad en el Trabajo; Ley N.º 26.378 y Ley N.º 27.044 sobre la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad; Ley N.º 27.580 — Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso; Decreto DNU N.º 274/2019 — Lealtad Comercial y, cuando corresponda a la comercialización, Ley N.º 24.240 — Defensa del Consumidor. La normativa fue contrastada para esta preparación con los textos oficiales disponibles en Argentina.gob.ar al 18 de septiembre de 2026. La enumeración funciona como marco general y no es exhaustiva: la norma aplicable depende de la actividad, jurisdicción, convenio colectivo, sector, territorio de explotación y circunstancias concretas. En particular, la Ley de Contrato de Trabajo registra modificaciones vigentes durante 2026, por lo que cualquier aplicación concreta debe verificarse sobre el texto actualizado. ALCANCE DE ESTA NOTA Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial, delimitación pedagógica y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no convierte en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza autorizaciones, licencias, habilitaciones, procedimientos, consentimientos o permisos necesarios, no limita derechos reconocidos por normas de orden público y no constituye dictamen jurídico individual ni garantía de ausencia de reclamos. © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados. Dario Varona® · 46

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RESUMEN DEL MANUAL DE LIDERAZGO SITUACIONAL Dario Varona Dario Varona® 2 Datos editoriales de esta versión resumida © 2026 Dario Varona Autor: Dario Varona Sello editorial: Dario Varona® Lugar de edición: José Mármol, Provincia de Buenos Aires, Argentina Idioma: Español Año: 2026 Obra fuente: Manual de liderazgo situacional ISBN EPUB de la obra fuente: 978-631-01-7893-6 Colección de la obra fuente: Manuales de liderazgo · 2 CDD de la obra fuente: 158.4 Esta versión resumida deriva del manual original y conserva su enfoque educativo, su secuencia conceptual y sus atribuciones. El ISBN indicado corresponde exclusivamente a la obra fuente. No se asigna ni se reutiliza un ISBN para esta versión resumida dentro de este documento. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública o transformación total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del titular de los derechos, salvo los usos permitidos por la legislación vigente. Dario Varona® es una marca registrada. 3

Dedicatoria A quienes están empezando a liderar y descubren, muchas veces sobre la marcha, que no todas las personas necesitan lo mismo de nosotros. A quienes alguna vez dudaron si tenían que estar más cerca, dar más autonomía, explicar mejor o simplemente correrse un poco. Este manual está pensado para acompañarte en esa lectura: mirar a la persona que tenés delante, entender qué necesita en ese momento y adaptar tu forma de liderar sin perder claridad ni humanidad. Porque liderar no es encontrar una única manera correcta de hacerlo. Es aprender a observar mejor para intervenir de la forma que más ayude al otro a crecer. 4 Marco conceptual e independencia de la obra Este libro toma como referencia histórica el enfoque desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, presentado en 1969 como Life Cycle Theory of Leadership. Una de sus ideas centrales fue pensar la intervención del líder en relación con la situación y con el grado de preparación de una persona frente a una tarea. A partir de ese antecedente, el manual desarrolla una lectura educativa y práctica de Dario Varona orientada especialmente a nuevos líderes. Los ejemplos, preguntas, recomendaciones, actividades y explicaciones fueron trabajados para esta obra. Situational Leadership® es una marca registrada de Leadership Studies, Inc., que opera como The Center for Leadership Studies. Su mención es informativa e histórica y no implica patrocinio, certificación, afiliación ni autorización. Los niveles M1, M2, M3 y M4 se utilizan acá como recursos pedagógicos para observar una situación. No son diagnósticos ni etiquetas permanentes sobre una persona. Referencia principal: Hersey, Paul, y Kenneth H. Blanchard. “Life Cycle Theory of Leadership”. Training and Development Journal, vol. 23, n.º 5, mayo de 1969, pp. 26-34. 5

Introducción Cuando recién empezás a liderar un equipo, es lógico que quieras entender cómo deberías actuar frente a personas diferentes. ¿Cuánto tenés que dirigir? ¿Cuándo conviene acompañar más? ¿En qué momento podés dar mayor autonomía? El problema aparece cuando buscamos una única respuesta y tratamos de aplicarla a todos por igual. Una persona puede necesitar mucha orientación para una tarea nueva y bastante autonomía para otra que domina. Incluso el mismo colaborador puede requerir cosas diferentes de vos a medida que aprende, gana experiencia, pierde confianza o cambia la situación. Por eso, la pregunta deja de ser solamente: “¿Cuál es mi estilo de liderazgo?” Y empieza a aparecer otra que resulta mucho más útil: “¿Qué necesita esta persona de mí para poder avanzar en esta tarea?” Ese cambio de mirada es el punto de partida. No se trata de clasificar definitivamente a nadie, sino de contar con criterios para observar mejor y ajustar tu intervención cuando la situación cambia. 6 Una mirada situacional del liderazgo Podés estar haciendo exactamente lo que creés que un buen líder debería hacer y, aun así, equivocarte con la persona que tenés delante. No necesariamente porque estés liderando mal, sino porque tal vez estás haciendo algo que esa persona no necesita de vos en ese momento. Imaginá dos situaciones. Una persona conoce muy bien una tarea, resuelve problemas y se mueve con autonomía. Si le indicás cada paso y controlás cada decisión, tu ayuda puede transformarse en una limitación. Otra persona acaba de empezar una tarea nueva. Tiene ganas, pero todavía no sabe qué priorizar ni cómo reconocer si va bien. Si le das una autonomía que aún no puede sostener, tampoco la estás ayudando. En los dos casos la intención puede ser buena. Lo que cambia es la necesidad frente a la tarea. Y ahí aparece una distinción fundamental: no estamos etiquetando personas. Estamos observando una relación entre persona, tarea y momento. Liderar situacionalmente es aprender a leer esa relación antes de decidir cómo intervenir. 7

Dirección, apoyo y flexibilidad Desde esta mirada, el líder regula dos componentes muy concretos de su conducta: cuánta dirección brinda sobre la tarea y cuánto apoyo ofrece en la relación. La dirección aparece cuando explicamos qué hacer, ordenamos pasos, aclaramos criterios, mostramos un proceso o hacemos un seguimiento cercano. El apoyo aparece cuando escuchamos, conversamos, ayudamos a pensar, reconocemos avances, damos confianza o acompañamos una decisión. En algunos momentos necesitás más estructura. En otros, más conversación. Y también hay situaciones donde tu mejor intervención consiste en reducir tu presencia y dejar que la persona decida. Esto no significa cambiar tu personalidad ni convertir cada conversación en una técnica. Significa desarrollar flexibilidad. Cuando empezás a liderar, es fácil repetir lo que te da seguridad: explicar mucho, controlar mucho o, al contrario, dar autonomía demasiado rápido. El desafío está en separar lo que a vos te resulta cómodo hacer de lo que esa persona necesita recibir. No siempre van a coincidir. Y justamente ahí empieza el aprendizaje situacional. 8 Competencia y compromiso Antes de preguntarte cómo vas a liderar a alguien, necesitás mirar cómo está parada esa persona frente a la tarea. Dos colaboradores pueden tener la misma antigüedad y un desempeño parecido. Sin embargo, frente a una responsabilidad nueva, uno puede necesitar mucha orientación porque todavía no desarrolló la competencia suficiente. El otro puede saber perfectamente qué hacer, pero estar inseguro, desmotivado o poco dispuesto a involucrarse. Si los liderás exactamente igual, probablemente estés dando algo que uno no necesita y dejando de dar lo que el otro sí necesita. Por eso vamos a observar principalmente dos aspectos: • Competencia: qué tan preparado está para realizar esa tarea. • Compromiso: qué tan dispuesto, confiado y motivado está para llevarla adelante. La pregunta no es solamente “¿sabe o no sabe?”. Necesitás mirar dos cosas: ¿Puede hacerlo? ¿Y qué está pasando con su disposición para hacerlo? Esa doble lectura evita uno de los errores más frecuentes: confundir experiencia general con necesidad específica. 9

Competencia: mirar la tarea concreta Cuando hablamos de competencia, nos interesa comprender qué tan preparado está un colaborador para desarrollar una tarea determinada. Podés observar: • qué conocimientos tiene; • cuánta experiencia acumuló; • qué habilidades desarrolló; • cuánto criterio puede aplicar sin una indicación permanente. La competencia no es algo que una persona “tiene” de la misma manera para todo. Alguien puede desenvolverse con muchísima autonomía en una parte de su trabajo y volver a necesitar dirección cuando enfrenta algo nuevo. No dejó de ser competente: cambió la tarea sobre la que estamos observando esa competencia. Por eso, mirar solamente el cargo, la antigüedad o el desempeño general puede llevarte a una lectura equivocada. Un colaborador excelente puede ser principiante frente a un sistema nuevo. Un especialista técnico puede necesitar estructura cuando asume una responsabilidad de coordinación. Y alguien que recién ingresa puede traer conocimientos previos que le permitan avanzar más rápido en una actividad particular. La competencia siempre necesita una pregunta adicional: ¿competente para qué? 10 Compromiso: poder no siempre significa querer o confiar Saber si una persona puede hacer una tarea todavía no alcanza. Puede tener conocimientos, experiencia y habilidades suficientes y, aun así, no estar igualmente dispuesta o segura para llevarla adelante. Para observar compromiso podemos mirar: • qué tan dispuesta está a involucrarse; • qué nivel de confianza muestra frente a esa tarea; • cuánta motivación tiene para sostenerla; • qué señales aparecen cuando surgen dificultades. Competencia y compromiso no necesariamente avanzan juntos. Una persona puede tener experiencia y atravesar un momento donde su compromiso disminuyó. También puede estar muy entusiasmada con una nueva responsabilidad y todavía no contar con la experiencia necesaria para resolverla sola. Entonces, si como líder mirás únicamente cuánto sabe, te quedás con una parte de la situación. Y cuidado con otra simplificación: lo que observás no te permite leer la mente. El compromiso se conversa y se infiere con prudencia a partir de conductas, contexto y diálogo. No es una etiqueta psicológica. La lectura más útil combina lo que puede hacer con lo que está pasando en su disposición para hacerlo. 11

M1, M2, M3 y M4: niveles frente a una tarea La combinación entre competencia y compromiso permite organizar distintas situaciones de desarrollo. En las formulaciones clásicas del enfoque se utilizaron cuatro niveles de maduración identificados como M1, M2, M3 y M4. La idea más importante no es memorizar cuatro casilleros. Es entender que estos niveles no definen a la persona. Una misma persona puede: • estar en M4 frente a una tarea que domina; • volver a M1 frente a una responsabilidad completamente nueva; • atravesar M2 mientras aprende; • necesitar apoyo propio de M3 en una actividad que ya sabe hacer. Por eso, no lideramos “a un M2” o “a un M4” como si fuera una identidad. Observamos cómo está esa persona frente a esa tarea, ahora. El recorrido también cambia nuestra intervención: • al principio suele hacer falta más estructura; • después se suma más apoyo mientras aparece la dificultad; • más adelante disminuye la dirección y crece la necesidad de confianza; • finalmente, la autonomía exige que el líder sepa correrse. El mapa sirve solamente si nos ayuda a mirar mejor la realidad. 12 M1: cuando todavía falta experiencia En M1 la persona todavía tiene competencia baja frente a la tarea. Puede mostrar interés, curiosidad o ganas de aprender y, al mismo tiempo, sentirse insegura o poco preparada para avanzar sola. Puede ser alguien que acaba de ingresar, recibió una tarea nueva, cambió de puesto o asumió una responsabilidad que nunca había tenido. Algunas señales frecuentes: • poca experiencia específica; • conocimientos todavía iniciales; • necesidad de convertir explicación en práctica; • dificultad para distinguir prioridades; • dudas sobre cómo empezar o cómo saber si está haciendo bien; • interés por aprender, aunque todavía no exista autonomía. Acá hay una distinción importante: poca competencia no significa poca capacidad. La persona puede tener muchísimo potencial y conocimientos previos. Lo que todavía no tiene es recorrido suficiente frente a esa tarea. Las ganas pueden ponerla en movimiento, pero no reemplazan la experiencia. Si confundís entusiasmo con autonomía, podés pedirle algo para lo que todavía necesita dirección y terminar generando un problema que no estaba en su capacidad, sino en nuestra lectura. 13

M1: dar claridad con objetivos concretos Frente a M1 trabajamos con dirección alta y apoyo bajo, entendiendo “apoyo bajo” como un menor peso relativo de la conversación y un mayor foco en estructurar la tarea. No significa desinterés, distancia ni falta de escucha. Una herramienta útil es bajar el objetivo a tierra con criterios claros. El manual propone trabajar objetivos SMART de manera detallada: • Específico: qué queremos lograr. • Medible: cómo sabremos si está correctamente realizado. • Alcanzable: qué recursos y conocimientos necesita. • Relevante: para qué sirve y qué impacto tiene. • Temporal: cuándo debe estar terminado y qué hitos intermedios existen. La parte medible tiene un valor especial porque empieza a generar autofeedback. Si la persona conoce de antemano los criterios con los que se evaluará la tarea, puede preguntarse: “¿Esto cumple con lo que habíamos definido?” Ahí empieza a construirse algo que después va a ser fundamental: criterio propio. Dar claridad no es quitar autonomía futura. Es crear una base para que más adelante pueda actuar sin depender de una explicación permanente. 14 M1: mostrar el camino y enseñar con el ejemplo Definir un objetivo no alcanza si la persona sabe adónde llegar, pero no sabe cómo. Con M1 conviene mostrar el proceso: • qué hacemos primero; • qué viene después; • qué tiene que estar resuelto antes de avanzar; • qué revisamos; • cómo sabemos que podemos pasar al siguiente paso. Dar dirección no significa hacer la tarea por la persona. Significa reducir una incertidumbre que todavía no puede resolver sola. También ayuda mostrar cómo se hace. No desde “tenés que copiarme”, sino desde “mirá qué observo, qué tengo en cuenta y por qué tomo esta decisión”. La secuencia puede ser muy simple: 1. Primero observa. 2. Después prueba. 3. Revisamos juntos qué pasó. 4. Vuelve a intentarlo. Entender una explicación no significa haber desarrollado competencia. El aprendizaje empieza a consolidarse cuando el conocimiento se convierte en experiencia. El objetivo no es fabricar una copia del líder, sino darle una referencia suficientemente clara desde la cual pueda empezar a construir su propia manera. 15

M1: priorizar y definir qué significa “terminado” Cuando alguien recién empieza, es común que todo le parezca igual de importante. Y no lo es. Por eso el manual utiliza la lógica 80/20 como recurso para enseñar a mirar impacto: • ¿qué es realmente prioritario?; • ¿qué tarea mueve más el resultado?; • ¿dónde conviene poner primero la energía? No se trata de enseñar una fórmula rígida. Se trata de empezar a diferenciar lo importante de lo accesorio. También conviene definir el piso de calidad: ¿qué tiene que suceder para considerar esta tarea correctamente realizada? Podemos aclarar: • qué no puede faltar; • qué condiciones debe cumplir; • qué errores no deberían aparecer; • qué resultado mínimo esperamos; • qué puede mejorarse después. Esto no significa aceptar un trabajo a medias. Significa hacer visible el criterio de finalización. Cuando una persona conoce esos criterios antes de empezar, depende un poco menos del líder para saber si avanza bien. Otra vez aparece el autofeedback: cuanto más visible es el estándar, menos necesita que alguien le diga permanentemente qué está bien y qué está mal. 16 M1: seguimiento cercano sin convertirlo en control Explicar todo al principio y desaparecer después no tendría demasiado sentido. Como la persona todavía está construyendo experiencia, necesitamos estar más cerca durante las primeras etapas. Podemos preguntar: • “¿Cómo venís?” • “¿Qué hiciste hasta acá?” • “¿Qué entendiste que tenías que hacer?” • “¿Cómo te das cuenta de que vas bien?” • “¿Dónde apareció una dificultad?” Una práctica especialmente útil es pedirle que explique con sus palabras qué entendió y qué va a hacer. Escuchar “sí, entendí” no nos muestra necesariamente qué entendió. Y aparece una duda lógica: ¿dar tanta dirección no es controlar demasiado? El problema no está en dar dirección cuando la persona la necesita. El problema aparece cuando seguimos dándola después de que dejó de necesitarla. Hoy puede requerir explicación, prioridades y seguimiento. Mañana, con más experiencia, la misma intervención puede empezar a limitarla. La dirección tiene sentido mientras ayuda a avanzar. Su objetivo no es crear dependencia, sino construir la competencia que permita necesitar cada vez menos al líder. 17

M2: cuando la novedad se encuentra con la realidad En M2 la persona sabe más que antes, ya tiene una primera experiencia y empezó a desarrollar competencia, pero todavía no está preparada para avanzar sola. Su compromiso puede volverse más variable. La novedad del comienzo empieza a encontrarse con la realidad. Aquello que parecía sencillo puede mostrar una complejidad que antes no se veía. La persona prueba, se equivoca, corrige y empieza a descubrir cuánto falta aprender. Puede aparecer: • frustración; • sensación de estar abrumado; • dudas sobre la propia capacidad; • necesidad de priorizar; • menor receptividad que al comienzo; • una mirada más realista de la tarea. Pensá en aprender a manejar. Al principio prestás atención al embrague, los cambios, los espejos, los pedales, el tránsito y las señales casi al mismo tiempo. Con práctica, parte de eso empieza a salir de manera natural. M2 puede sentirse parecido: la persona está avanzando, pero todavía tiene que pensar demasiado cosas que más adelante resolverá con más facilidad. Eso no necesariamente es retroceso. Muchas veces es experiencia real en construcción. 18 M2: acompañar la frustración sin resolverle todo Frente a M2 trabajamos con dirección alta y apoyo alto. Seguimos enseñando y marcando un camino porque la competencia todavía se está formando. Pero ahora necesitamos sumar algo que en M1 no ocupaba el mismo lugar: acompañar lo que le pasa mientras aprende. La frustración no significa necesariamente que esté retrocediendo. Muchas veces ocurre lo contrario: ahora intenta cosas que antes ni siquiera podía enfrentar y, por eso mismo, también encuentra más errores. Podemos ayudarlo a: • identificar qué parte concreta le cuesta; • separar un error de la idea “no sirvo para esto”; • reconocer lo que ya aprendió; • aceptar que algunas habilidades necesitan práctica; • evitar que una dificultad puntual afecte toda su confianza. No se trata de evitar la frustración. Aprender también implica tolerar que no todo salga bien al primer intento. El riesgo aparece cuando una dificultad se transforma en una conclusión equivocada sobre la propia capacidad. Acompañar no es rescatar. Es ayudar a leer lo que está pasando sin quitarle la oportunidad de seguir aprendiendo. 19

M2: ordenar el aprendizaje y recuperar el sentido A veces el problema de M2 no es falta de ganas. Es intentar aprender demasiadas cosas al mismo tiempo. Procesos, herramientas, reuniones, sistemas, personas y nuevas responsabilidades pueden aparecer de golpe. Ahí el líder puede ayudar a ordenar: • qué necesita aprender ahora; • qué puede esperar; • qué conocimiento facilita otros; • dónde conviene concentrar energía; • qué no es prioridad todavía. Porque si todo es prioridad, nada termina siendo prioridad. Además, en M2 empieza a importar mucho más el para qué. En M1 predominaban el qué y el cómo. Ahora puede aparecer una pregunta que antes casi no estaba: “¿para qué tengo que hacer esto?” Responder “porque te corresponde” probablemente no alcance. Necesita comprender qué impacto tiene, qué problema evita, a quién afecta y cómo se conecta con el objetivo del equipo. Cuando la novedad deja de sostener el entusiasmo, el sentido puede sostener el compromiso. Ya no alcanza con enseñar la tarea. También necesitamos ayudar a encontrar una razón clara para seguir invirtiendo esfuerzo en aprenderla. 20 M2: pasar de “mirá cómo lo hago” a “hagámoslo juntos” En M1, muchas veces el líder mostraba. En M2 podemos empezar a cambiar la relación: “Ahora hagámoslo juntos.” La persona deja de ser solamente observadora y empieza a participar de manera activa. Puede proponer, tomar decisiones pequeñas, equivocarse, preguntar por qué elegiríamos una alternativa y revisar el resultado después. Una secuencia posible: 1. Pensamos juntos qué hay que hacer. 2. Acordamos cómo encararlo. 3. La persona toma una parte más activa. 4. Observamos el resultado. 5. Revisamos qué funcionó y qué ajustar. La dirección sigue presente, pero ahora empieza a construirse criterio mientras hace. También cambia el 80/20. Antes el líder podía decir dónde poner el foco. Ahora puede preguntar: “¿dónde lo pondrías vos y por qué?” Tal vez la respuesta todavía no sea la mejor. Para eso sigue estando el líder: no para pensar siempre en lugar del otro, sino para ayudarlo a mirar lo que todavía no está viendo. La participación empieza a convertir la explicación en razonamiento propio. 21

M2: preguntar, dar feedback y cuidar la confianza En M2 empieza a tener mucho más sentido incorporar preguntas. No porque dejemos de explicar, sino porque si siempre damos la respuesta no vemos cómo está razonando la otra persona. Podemos preguntar: • “¿Qué pensás que pasó?” • “¿Qué parte fue más difícil?” • “¿Qué harías distinto?” • “¿Qué necesitás de mí?” • “¿Qué parte ya podrías resolver solo?” Cuando explico sé lo que dije. Cuando pregunto y escucho, descubro qué entendió. Además, como M2 ya empieza a hacer, aparecen resultados sobre los cuales conversar. El feedback cobra más importancia: reconocer lo que funciona, señalar lo que debe mejorar y evitar que una devolución se transforme en un golpe a la confianza. Una duda ocasional es normal. Otra cosa es que “¿podré con esto?” empiece a convertirse en “no puedo”. Por eso también conviene mirar evidencias de progreso: qué hace hoy que antes no podía, qué errores dejó de cometer, qué necesita menos explicación. En M1 transformábamos entusiasmo en experiencia. En M2 necesitamos evitar que la dificultad transforme esa experiencia en desconfianza. 22 M3: sabe hacer, pero todavía puede necesitar validación En M3 la persona ya sabe hacer la tarea, tiene experiencia y muchas veces podría resolverla sola. El desafío cambia: ya no necesita tanta enseñanza, pero todavía puede necesitar demasiado al líder para sentirse segura. Es la escena de alguien que termina bien un trabajo y pregunta: “¿Lo revisás? Cuatro ojos ven mejor que dos.” Puede parecer una precaución inocente, pero a veces muestra que desarrolló competencia sin haber desarrollado la misma confianza para hacerse cargo del resultado. Señales frecuentes: • dominio alto de la tarea; • menos errores por desconocimiento; • capacidad para anticipar problemas; • necesidad de validación final; • dudas que aparecen más en la seguridad que en el saber; • menor receptividad cuando le siguen explicando algo que ya domina. La figura del líder todavía puede pesar demasiado. Y acá aparece una dependencia particular: no depende porque no sepa. Depende para sentirse seguro con lo que sabe. El paso hacia M4 no siempre exige aprender mucho más sobre la tarea. A veces exige necesitar cada vez menos que otro confirme que sabe. 23

M3: ayudarlo a reconocer evidencia de su propia competencia Frente a M3 trabajamos con apoyo alto y dirección baja. Ya no tenemos que enseñarle permanentemente cómo hacer. Necesitamos ayudarlo a confiar en lo que sabe, desarrollar criterio y asumir responsabilidad sobre sus decisiones. Una forma de hacerlo es mirar evidencias concretas: • ¿qué hace hoy que antes necesitaba consultar?; • ¿qué situaciones ya resuelve solo?; • ¿qué errores dejó de cometer?; • ¿qué decisiones toma con más naturalidad?; • ¿dónde necesita mucho menos apoyo? No se trata de decir simplemente “vos podés”. Ese tipo de elogio puede tranquilizar, pero no siempre construye confianza. La confianza se vuelve más sólida cuando la persona puede mirar su propio recorrido y decir: “Esto antes no podía hacerlo y hoy sí.” Una cosa es que el líder confíe en vos. Otra bastante distinta es empezar a tener pruebas para confiar en vos mismo. En M3, el apoyo sirve cuando ayuda a que la seguridad deje de depender exclusivamente de la mirada del líder. 24 M3: dejar de ser el que pone siempre el “OK” Una escena típica: “Ya terminé.” “¿Lo revisás?” El problema no es consultar una vez. Aparece cuando la tarea no parece estar terminada hasta que el líder la aprueba. Antes de responder, podemos devolver preguntas: • “¿Vos cómo lo ves?” • “¿Qué criterios usaste para revisarlo?” • “¿Hay algo puntual que te genere dudas?” • “¿Qué revisarías una vez más?” • “Si yo no estuviera, ¿lo entregarías?” No negamos ayuda. Hacemos que su evaluación aparezca antes que la nuestra. También podemos transformar otras conversaciones: “¿Qué hago?” → “¿Qué harías vos?” “¿Avanzo por acá?” → “¿Qué alternativas ves y cuál elegirías?” Queremos que empiece a pasar de preguntar a proponer, de esperar a anticiparse, de pedir permiso a presentar alternativas. Ser proactivo no significa hacer todo solo. Significa dejar de esperar que otro piense permanentemente por vos. La autonomía empieza a crecer cuando deja de preguntar solamente “¿está bien?” y puede explicar por qué considera que está bien. 25

M3: responsabilidad, error y prioridades Tomar decisiones también implica aceptar que algunas veces podemos equivocarnos. Si queremos desarrollar autonomía, necesitamos que la persona pueda decir: “Tomé esta decisión.” Y, cuando corresponda: “Me equivoqué.” Después de un error podemos trabajar con preguntas: qué decisión tomó, con qué información, qué esperaba, qué ocurrió y qué haría diferente la próxima vez. El objetivo no es encontrar rápidamente un culpable. Es transformar el error en información. También cambia la lógica del 80/20: • en M1 la prioridad la definía principalmente el líder; • en M2 empezábamos a pensarla juntos; • en M3 queremos que la persona la diseñe y pueda explicar por qué. El líder audita el razonamiento: “¿qué impacto esperás?”, “¿qué estás dejando para después?”, “¿qué riesgo asumís?” Si le pedimos que priorice y enseguida reemplazamos sus decisiones por las nuestras, parece que participa, pero seguimos pensando por él. En M3 ya no observamos solamente cómo ejecuta. Empezamos a observar cómo piensa antes de ejecutar. 26 M3: apoyar sin volver a tomar el control M3 todavía necesita apoyo. Necesita conversar, recibir reconocimiento y saber que estamos disponibles. Pero apoyo alto no significa volver a hacer por la persona lo que ya puede hacer sola. Nuestro lugar empieza a cambiar: • escuchamos más; • preguntamos más; • reconocemos avances; • ayudamos a pensar alternativas; • auditamos decisiones; • intervenimos cuando realmente hace falta. Seguimos cerca, pero ocupamos menos espacio. Y acá aparece una tensión importante. Resolver algo por el otro puede ser más rápido hoy. Sin embargo, si la persona ya podía resolverlo, también le quitamos una oportunidad para construir la autonomía de mañana. El líder no desaparece. Empieza a correrse. El verdadero cambio de M3 es que ya no acompañamos principalmente a alguien para que aprenda a hacer una tarea. Lo acompañamos para que confíe en lo que sabe, tome decisiones y se haga responsable de ellas. El autoliderazgo empieza cuando dejás de necesitar que otro te confirme permanentemente qué hacer y podés avanzar con criterio propio. 27

M4: cuando la persona ya puede avanzar con autonomía En M4 el desafío cambia por completo. La persona tiene conocimiento, experiencia, confianza y compromiso para avanzar con autonomía. Ya no necesita que le expliquemos cómo hacer ni que validemos cada decisión. Y aparece una prueba importante para cualquier líder: saber correrse y empezar a delegar de verdad. Un M4: • conoce la tarea; • confía en su criterio; • resuelve con mucha autonomía; • puede saber más que el propio líder en determinados temas; • propone mejoras; • anticipa problemas; • se responsabiliza; • sabe pedir ayuda cuando corresponde. No solamente hace bien. Empieza a preguntarse cómo hacerlo mejor. La experiencia se transforma en criterio cuando la persona deja de esperar que alguien le muestre permanentemente dónde mejorar y empieza a encontrar oportunidades por sí misma. Cuando alguien ve un problema antes de que el problema lo obligue a actuar, ya estamos viendo una autonomía distinta. Seguir interviniendo de más en este momento no ayuda. Puede terminar limitando justamente lo que costó tanto construir. 28 M4: proactividad, feedback y liderazgo personal En M4 la iniciativa cambia la conversación. La persona ya no trae solamente un problema. Puede traer qué detectó, qué consecuencia podría tener, qué alternativas encontró y qué propone hacer. También cambia la relación con el feedback. En etapas anteriores el líder debía tomar un papel más activo dando devoluciones. En M4 puede aparecer algo distinto: “¿Cómo me viste?” “¿Qué mejorarías?” “¿Hay algo que no estoy viendo?” El feedback deja de ser algo que el líder tiene que imponer y empieza a transformarse en una herramienta que la propia persona busca para crecer. Además aparece el liderazgo personal: • toma iniciativa; • se responsabiliza por sus decisiones; • puede reconocer un error; • levanta la mano antes de que un problema se vuelva inmanejable; • sabe cuándo necesita ayuda. Autonomía no significa “puedo hacer todo solo”. Significa: sé hasta dónde puedo avanzar y también sé cuándo necesito apoyo. Pedir ayuda a tiempo no disminuye la autonomía. Muchas veces demuestra criterio para reconocer los propios límites. 29

M4: delegar de verdad Si hay una herramienta especialmente importante con un M4, es la delegación. Seguir explicando cada paso o pedir que consulte todo puede empezar a limitarlo. Antes de transferir una responsabilidad conviene acordar: • qué resultado buscamos; • qué decisiones puede tomar sin consultar; • qué límites necesita respetar; • qué situaciones debe escalar; • con qué criterios o indicadores revisaremos el resultado; • cuándo volveremos a conversar sobre el avance. Después necesitamos dejar espacio. Y ese espacio incluye algo que a veces cuesta: aceptar que la persona no haga las cosas exactamente como nosotros. Si obtiene el resultado, respeta los criterios acordados y toma decisiones razonables, parte de la autonomía consiste en permitirle encontrar su propio camino. Porque si delegamos una tarea pero esperamos que cada decisión coincida con la nuestra, en realidad no delegamos criterio. Delegamos solamente ejecución. La delegación real empieza cuando dejamos de necesitar que la persona haga las cosas como nosotros para confiar en que puede hacerlas bien. 30 M4: monitorear sin volver al control Dar autonomía no significa perder visibilidad. Como líderes seguimos siendo responsables por el funcionamiento general del equipo, por eso necesitamos monitorear. La diferencia está en cómo. En lugar de preguntar permanentemente qué hizo, qué falta o qué decidió, podemos acordar puntos de revisión, indicadores y situaciones que requieren nuestra participación. Así, el seguimiento deja de sentirse como desconfianza y pasa a formar parte del acuerdo. Con M4, el foco debería desplazarse desde “cómo hace la tarea” hacia “qué resultado está consiguiendo”. Monitorear no es controlar cada movimiento. Es conservar la información necesaria para seguir siendo responsables sin quitar autonomía a quien ya está preparado para ejercerla. La misma intervención puede ser ayuda o interferencia según el momento. Por eso, correrse no significa desaparecer. Significa estar disponible sin ocupar un espacio que el otro ya puede sostener. Cuando la persona tiene criterio, experiencia y compromiso, la presencia del líder deja de medirse por cuántas decisiones toma y empieza a medirse por la calidad del marco que ayuda a construir. 31

M4: construir el próximo desafío Un M4 puede dominar su trabajo actual y empezar a preguntarse qué viene después. Tal vez quiera asumir proyectos más complejos, especializarse, ampliar autonomía o prepararse para conducir personas. El problema es que su crecimiento y la estructura de la organización no siempre avanzan al mismo ritmo. Entonces conviene evitar dos extremos: prometer un ascenso que no podemos garantizar o cerrar la conversación porque hoy no existe una vacante. La conversación puede cambiar de: “¿Cuándo me van a ascender?” a: “¿Qué capacidades puedo desarrollar ahora para estar preparado cuando aparezca la oportunidad?” También puede convertirse progresivamente en referente: acompañar a alguien nuevo, compartir buenas prácticas, explicar una tarea o participar en una mejora. Eso no significa que todo M4 deba convertirse en líder. Puede querer ser especialista, profundizar conocimientos o asumir proyectos más complejos sin conducir personas. Nuestro trabajo no es elegir la escalera por la que debería subir. Es ayudarlo a construir un próximo paso que tenga sentido para él y para la organización. 32 M4: no existe un “M5” Hay una idea especialmente útil cuando pensamos el crecimiento: no existe un M5. Una persona puede ser M4 en una tarea y, frente a una responsabilidad nueva, volver a entrar en otro ciclo de aprendizaje. Puede dominar un proceso y ser principiante cuando empieza a enseñar a otros. Puede tener autonomía técnica y necesitar acompañamiento cuando asume coordinación. Puede ser referente en su especialidad y volver a necesitar dirección en un proyecto que nunca lideró. Ese movimiento evita que los niveles se conviertan en una escalera rígida. También nos recuerda algo importante: dar desafíos no es simplemente dar más trabajo. Si cargamos a la persona porque sabemos que responde, podemos convertir el reconocimiento en sobrecarga. Un buen desafío amplía criterio, experiencia, influencia, autonomía o responsabilidad. Y cuidado con otro riesgo: cuanto más útil se vuelve alguien como “mano derecha”, más tentador puede ser mantenerlo exactamente ahí. El líder puede convertirse sin querer en el techo de la persona. Desarrollar un M4 implica darle espacio para seguir creciendo, aunque ese crecimiento cambie el lugar que hoy ocupa dentro del equipo. 33

Los cuatro niveles: una lógica que se mueve Cuando mirás el recorrido completo, la lógica se vuelve más clara. M1: falta experiencia. La prioridad es dar estructura, claridad, demostración y seguimiento. M2: la competencia crece, pero aparecen dificultad y compromiso variable. Sostenemos dirección y aumentamos apoyo. M3: la persona ya sabe hacer, pero puede seguir dependiendo de la validación. Bajamos dirección y sostenemos apoyo para desarrollar confianza y criterio. M4: existe competencia y compromiso altos. Reducimos intervención, delegamos, monitoreamos por acuerdos y abrimos nuevos desafíos. Pero el mapa no sirve si lo usamos como etiqueta. Una misma persona puede estar en niveles distintos según la tarea. Y puede avanzar, retroceder o volver a empezar cuando cambia la responsabilidad. Por eso, el verdadero foco no está en “descubrir qué nivel es alguien”. Está en observar: • qué necesita hacer; • cuánto sabe hoy; • qué experiencia tiene; • qué pasa con su disposición; • qué tipo de intervención puede ayudarlo a dar el siguiente paso. La situación cambia. Nuestro liderazgo también necesita poder cambiar. 34 Antes de intervenir, observá Una mirada situacional empieza antes de hablar. Empieza observando. Antes de decidir cuánto dirigir o cuánto apoyar, podés hacerte algunas preguntas: • ¿La persona entiende claramente qué resultado esperamos? • ¿Tiene conocimientos y experiencia para esta tarea? • ¿Puede reconocer por sí misma si va bien? • ¿Está dudando porque no sabe o porque no confía? • ¿Necesita una explicación, una conversación o espacio? • ¿Qué parte ya puede resolver sin mí? • ¿Dónde tendría sentido que yo intervenga? • ¿Qué pasaría si me corro un poco? • ¿Qué pasaría si me acerco más? No todas estas preguntas se responden mirando desde afuera. Muchas necesitan conversación. Y tampoco se trata de hacer un diagnóstico formal cada vez que delegás algo. El objetivo es algo mucho más sencillo: evitar responder en automático. Cuando observás primero, la intervención deja de depender solamente de tu hábito como líder y empieza a relacionarse con la necesidad real de la persona. La flexibilidad no es cambiar de criterio todo el tiempo. Es usar un criterio para decidir cuándo conviene cambiar. 35

Errores frecuentes al aplicar una mirada situacional Hay varios errores que pueden aparecer incluso cuando entendemos el modelo. Etiquetar a la persona. Decir “es M2” como si fuera una identidad. El nivel pertenece a la relación con una tarea, no a la persona completa. Confundir entusiasmo con competencia. Tener ganas no significa estar preparado para actuar con autonomía. Confundir duda con falta de capacidad. En M3 alguien puede saber perfectamente y seguir necesitando seguridad. Seguir explicando cuando ya sabe. La dirección que antes ayudaba puede empezar a sentirse como control. Dar autonomía antes de tiempo. Correrse demasiado pronto puede dejar a la persona sin el marco que todavía necesita. Acompañar resolviendo todo. Apoyar no significa pensar permanentemente en lugar del otro. Delegar sin acordar un marco. Soltar una tarea y reaparecer cuando falla no es delegar. Y quizás el error más profundo sea creer que una forma de liderar que funcionó ayer tiene que seguir funcionando mañana. Liderar situacionalmente no significa hacer siempre algo distinto. Significa seguir mirando para no hacer siempre lo mismo cuando la necesidad ya cambió. 36 La idea que conviene llevarse El recorrido M1-M4 no busca darte una fórmula para clasificar personas. Busca entrenar una pregunta. “¿Qué necesita esta persona de mí, frente a esta tarea, en este momento?” A veces la respuesta será más dirección. Otras veces, más apoyo. En ciertos momentos vas a tener que enseñar, mostrar y ordenar. En otros, preguntar, escuchar y devolver confianza. Y también llegará el momento de correrte para que el otro pueda decidir. Ese movimiento es incómodo porque obliga al líder a renunciar a una respuesta automática. Tal vez sos muy bueno explicando, pero alguien ya no necesita más explicación. Tal vez valorás la autonomía, pero alguien todavía necesita estructura. Tal vez te gusta ayudar, aunque tu ayuda esté empezando a ocupar el lugar que el otro debería aprender a sostener. Por eso, la flexibilidad no es una técnica agregada al liderazgo. Es una forma de mirar. El liderazgo cambia cuando dejamos de preguntarnos solamente qué sabemos hacer nosotros y empezamos a observar qué necesita la persona que tenemos delante para poder crecer. 37

A mis alumnos y coachees, con todo mi cariño Este manual está dedicado a todas las personas que, a lo largo de estos años, compartieron conmigo un curso, una capacitación, un taller o un proceso de coaching. A quienes hicieron preguntas, trajeron dudas, compartieron desafíos y, muchas veces, al terminar un encuentro me dijeron que les gustaría tener algo para seguir leyendo, pensando y trabajando después. De alguna manera, este libro nace también de ese pedido. Quise dejarles un material al que puedan volver cuando lo necesiten. No para encontrar respuestas perfectas, porque liderar personas rara vez funciona así, sino para recuperar una idea, hacerse una pregunta distinta o mirar una situación desde otro lugar. Me gusta pensar que una capacitación no termina cuando termina una clase. Muchas veces, lo más importante empieza después, cuando volvemos a nuestro equipo e intentamos transformar una idea en una forma diferente de actuar. Por eso este manual es, sobre todo, una manera de seguir acompañándolos. Gracias de corazón por la confianza y por recordarme, encuentro tras encuentro, que quienes enseñamos también seguimos aprendiendo de cada persona que tenemos delante. 38 Nota legal específica Naturaleza, origen y proceso de creación Naturaleza y alcance. Resumen del Manual de liderazgo situacional es una obra educativa e independiente, derivada del manual original y destinada a nuevos líderes y personas interesadas en comprender cómo adaptar su intervención a las necesidades que presenta una persona frente a una tarea determinada. Utiliza conceptos generales de liderazgo, gestión, comunicación, aprendizaje, desarrollo de personas, competencia, compromiso, dirección, apoyo, autonomía, seguimiento e iniciativa; contenidos pedagógicos desarrollados por Dario Varona y, cuando corresponde, antecedentes, autores, investigaciones, publicaciones, teorías, modelos, metodologías, denominaciones u obras pertenecientes a terceros. Las referencias a terceros tienen finalidad educativa, explicativa, histórica, crítica o bibliográfica y no implican patrocinio, autorización, certificación, aprobación, afiliación, representación ni relación comercial. Esta obra no constituye asesoramiento jurídico, laboral, médico, psicológico, psiquiátrico ni profesional individualizado, ni reemplaza políticas internas, evaluaciones de desempeño, procedimientos de Recursos Humanos, convenios colectivos, protocolos de seguridad, requisitos regulatorios o intervenciones profesionales aplicables. Origen y proceso de creación. La base pedagógica integra contenidos, explicaciones, criterios, ejemplos, preguntas y enfoques desarrollados o seleccionados por Dario Varona para trabajar liderazgo y desarrollo de personas, combinados con investigación bibliográfica y fuentes externas utilizadas para reconocer antecedentes y contrastar conceptos. Como antecedente histórico principal se utiliza el enfoque presentado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en 1969 bajo la denominación Life Cycle Theory of Leadership. La obra no se presenta como reproducción, traducción, adaptación oficial ni actualización autorizada de programas, cursos, manuales, instrumentos o modelos propietarios de terceros. Inteligencia artificial. En la preparación del manual original y de esta versión resumida se utilizó ChatGPT (OpenAI) como herramienta de apoyo editorial para organización, condensación, contraste, revisión, corrección y redacción asistida. Ninguna respuesta de IA se considera por sí sola una fuente de autoridad ni garantía de exactitud. Las propuestas fueron sometidas a selección, contraste y decisión humana. OpenAI no se presenta como autor, revisor, patrocinador, certificador ni responsable del contenido publicado. 39

Marcas, antecedente histórico y niveles Situational Leadership® y The Center for Leadership Studies. Situational Leadership® es una marca registrada de Leadership Studies, Inc., que opera como The Center for Leadership Studies. Su mención tiene finalidad exclusivamente informativa, histórica y bibliográfica. Esta obra no reivindica derechos sobre esa denominación, metodología, materiales oficiales, programas, instrumentos, evaluaciones, certificaciones, gráficos, manuales de participantes, sistemas de puntuación ni recursos propietarios. La expresión descriptiva “liderazgo situacional” dentro de esta obra no pretende identificarla como producto oficial ni sugerir patrocinio, autorización, certificación, aprobación o afiliación. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y el antecedente histórico. El libro toma como referencia el trabajo presentado en 1969 como Life Cycle Theory of Leadership. Las formulaciones, terminologías y desarrollos vinculados con liderazgo situacional evolucionaron posteriormente y no deben tratarse como una única versión inalterada. La obra utiliza una lectura educativa del antecedente histórico y no pretende reconstruir, reproducir ni fusionar oficialmente programas o desarrollos posteriores. M1, M2, M3 y M4; competencia, compromiso, dirección y apoyo. Estos rótulos y variables se utilizan pedagógicamente para explicar cómo puede variar la intervención de un líder frente a una tarea. No son categorías jurídicas, diagnósticos, perfiles permanentes ni afirmaciones de que una persona “es” globalmente M1, M2, M3 o M4. La misma persona puede mostrar necesidades diferentes frente a tareas distintas y en momentos diferentes. Distinción entre modelo histórico y desarrollos contemporáneos. La utilización conjunta de expresiones históricas como niveles de maduración, códigos M1-M4, competencia, compromiso, dirección o apoyo no debe interpretarse como afirmación de que todos esos términos pertenecen de manera idéntica a una única versión vigente del modelo ni como reproducción de un programa contemporáneo. Esta publicación no es un curso oficial, certificación, licencia, versión autorizada ni sustituto de materiales profesionales de terceros. 40 Recursos auxiliares, derecho de autor y citas Recursos auxiliares. La obra utiliza de manera complementaria objetivos SMART, regla 80/20, noción de producto mínimo viable, auto-feedback, preguntas de reflexión, seguimiento, aprendizaje progresivo, demostración, práctica y construcción de autonomía. Se emplean como apoyos pedagógicos y no se presentan como componentes originales del enfoque de Hersey y Blanchard ni como propiedad exclusiva de Dario Varona. Cuando un concepto posee un antecedente identificable, su uso debe respetar autoría, marcas, materiales e instrumentos específicos de terceros. Derecho de autor, ideas, métodos y representaciones. Las ideas, principios, procedimientos y criterios generales pueden explicarse y aplicarse pedagógicamente sin que ello autorice a reproducir la expresión original protegida de otra obra. Esta publicación no pretende apropiarse de conceptos generales relacionados con liderazgo situacional, competencia, compromiso, dirección, apoyo, autonomía, aprendizaje o desarrollo ni reproducir como propios textos, estructuras expresivas, gráficos originales, cuestionarios, escalas, tablas, instrumentos, manuales, plantillas, sistemas de puntuación, materiales de capacitación o recursos de certificación de terceros. Citas, paráfrasis y obras ajenas. Las citas textuales, cuando resulten necesarias, deben limitarse a lo indispensable para la finalidad educativa, crítica o científica y acompañarse de identificación adecuada del autor y la fuente. La atribución correcta no sustituye una autorización cuando el uso requiere permiso. El hecho de que un material pueda consultarse gratuitamente o encontrarse en Internet no implica que pueda reproducirse, modificarse o explotarse comercialmente sin respetar los derechos correspondientes. 41

Observación, preguntas, privacidad y datos Observación e inferencias. Las referencias a competencia, compromiso, motivación, confianza, disposición, iniciativa o autonomía son criterios educativos para observar una situación de trabajo. No son instrumentos capaces de revelar con certeza estados internos, personalidad, intención, salud mental, aptitud profesional o características permanentes. Un líder puede formular hipótesis de trabajo a partir de conductas observables y conversaciones, pero no debe presentar una inferencia como diagnóstico. Cuando una decisión pueda afectar remuneración, continuidad laboral, promociones, sanciones, asignación de tareas u otros derechos, deben utilizarse criterios suficientemente objetivos y los procedimientos aplicables. Preguntas, escucha, coaching y privacidad. Las preguntas incluidas buscan favorecer reflexión, aprendizaje, iniciativa, responsabilidad y autonomía. No convierten las conversaciones propuestas en procesos profesionales de coaching. Deben mantenerse razonablemente vinculadas con la situación laboral y no autorizan a investigar aspectos íntimos, solicitar datos sensibles, realizar diagnósticos psicológicos ni exigir revelaciones personales ajenas a la finalidad del trabajo. Datos personales, registros y confidencialidad. Notas de seguimiento, observaciones o registros vinculados con personas identificadas o identificables deben limitarse a finalidades legítimas y respetar privacidad, seguridad y protección de datos. La obra no autoriza a registrar secretamente conversaciones ni a cargar información confidencial, datos de empleados o evaluaciones en herramientas externas de IA sin verificar base jurídica, políticas internas, condiciones contractuales, necesidad de anonimización y medidas de seguridad. 42 Desempeño, igualdad, salud y autonomía Liderazgo situacional y evaluación del desempeño. Los niveles y criterios del manual pueden orientar conversaciones de liderazgo y desarrollo, pero no sustituyen evaluaciones formales de desempeño, procesos de selección, decisiones disciplinarias, investigaciones internas ni políticas de Recursos Humanos. Encontrar que una persona necesita más dirección, apoyo o autonomía frente a una tarea no permite concluir automáticamente falta de capacidad, compromiso, actitud o potencial. Igualdad de trato y no discriminación. Adaptar la forma de liderar a distintas necesidades no autoriza tratamientos arbitrarios o discriminatorios. Las diferencias de dirección, apoyo, seguimiento, autonomía, asignación de tareas u oportunidades de desarrollo deben responder a razones legítimas y verificables relacionadas con función, experiencia, preparación, desempeño, riesgos o necesidades de la tarea, y no a características protegidas, prejuicios, represalias ni información privada obtenida indebidamente. Salud, discapacidad y necesidades de apoyo. Una dificultad en el desempeño o una baja de confianza no debe interpretarse automáticamente como problema de compromiso o motivación cuando pueda existir una cuestión de salud, discapacidad, condiciones de trabajo, recursos o capacitación. El líder no debe formular diagnósticos clínicos ni atribuir trastornos médicos o psicológicos. Autonomía, responsabilidad y autoridad. Aumentar autonomía no transfiere automáticamente obligaciones jurídicas, profesionales, regulatorias, fiduciarias, de seguridad, protección de datos o compliance. Tampoco otorga por sí sola poderes de representación, firma, autorización bancaria o facultades para obligar a una organización frente a terceros. 43

Seguridad, seguimiento y límites de la dirección Seguridad, capacitación y tareas de riesgo. Dar mayor autonomía o reducir dirección no desplaza obligaciones de higiene y seguridad ni permite exigir actividades para las que una persona carezca de capacitación, elementos de protección, habilitación, matrícula, autorización o condiciones adecuadas. La apreciación pedagógica de alta competencia no reemplaza certificaciones, análisis de riesgos ni autorizaciones formales cuando sean exigibles. Seguimiento, control y privacidad en el trabajo. Las referencias a seguimiento significan revisar avances, resultados, dificultades, acuerdos, calidad y necesidad de apoyo. No constituyen autorización para implementar vigilancia invasiva o tratamiento de datos sin base suficiente. Un seguimiento más cercano no legitima por sí solo videovigilancia, geolocalización, monitoreo de comunicaciones, revisión de dispositivos o grabación de reuniones cuando esas medidas deban cumplir requisitos legales, convencionales o internos. Presión, disciplina, violencia, acoso y represalias. Dirección, exigencia, seguimiento o corrección no significan utilizar amenazas, humillación, hostigamiento, intimidación, exposición pública, represalias, castigos informales, gritos o presión que comprometa la salud. Ninguna técnica de liderazgo situacional puede utilizarse para justificar violencia, acoso o discriminación. Cuando una situación requiera un procedimiento disciplinario, investigación, intervención de Recursos Humanos o actuación profesional especializada, deben aplicarse los mecanismos correspondientes. 44 Ejemplos, herramientas y ausencia de garantías Ejemplos, casos y situaciones ilustrativas. Las escenas de personas que comienzan una tarea, colaboradores que ganan experiencia, inseguridad, pérdida de compromiso, aprendizaje, errores, seguimiento o autonomía tienen finalidad pedagógica. Salvo indicación expresa, no representan testimonios, clientes, alumnos, coachees, colaboradores ni experiencias personales específicas de Dario Varona. Cuando una situación real inspire un ejemplo, debe anonimizarse o reformularse de manera suficiente y respetar consentimiento, dignidad, intimidad, confidencialidad, imagen, voz y protección de datos. Actividades, preguntas y herramientas. Los ejercicios, secuencias, mapas, criterios y herramientas tienen finalidad educativa, formativa, reflexiva y orientativa. No constituyen pruebas psicológicas o psicométricas, evaluaciones clínicas, diagnósticos, instrumentos de selección laboral ni métodos destinados a determinar de manera definitiva personalidad, competencias, aptitud, potencial, motivación, compromiso o capacidad de liderazgo. Resultados y ausencia de garantías. Adaptar el liderazgo a una situación no garantiza por sí solo mejoras de desempeño, motivación, compromiso, autonomía, permanencia, clima laboral o resultados organizacionales. El comportamiento y el desempeño pueden depender simultáneamente de conocimientos, experiencia, recursos, objetivos, incentivos, condiciones laborales, salud, relaciones, carga de trabajo, autoridad, procesos y otras variables. Los criterios incluidos son herramientas educativas y no promesas de resultados. 45

Originalidad, recursos visuales, marca e independencia Originalidad y estructura pedagógica. La originalidad reivindicada se refiere a la selección, combinación, organización, secuenciación, explicación, redacción, ejemplos, preguntas, contrastes, actividades, aplicaciones y desarrollo progresivo de autonomía realizados para esta publicación, en la medida en que resulten jurídicamente protegibles. No se reivindica propiedad exclusiva sobre ideas, hechos, conceptos generales, teorías, modelos, metodologías, códigos de niveles, marcas, denominaciones o técnicas legítimamente pertenecientes a terceros. Recursos visuales. Esta versión resumida se entrega sin imágenes, ilustraciones, infografías ni gráficos. Por lo tanto, no incorpora recursos visuales generados con inteligencia artificial. Si en una edición futura se agregaran fotografías, ilustraciones, iconos, tipografías, diagramas u otros activos externos, deberán respetarse las licencias, autorizaciones, marcas y derechos correspondientes y no deberán presentarse como reproducciones oficiales de materiales de The Center for Leadership Studies, Blanchard u otros titulares. Marca Dario Varona®. Dario Varona® identifica la marca utilizada en el ámbito editorial, educativo y profesional. Conforme a la documentación del proyecto, la marca denominativa DARÍO VARONA se encuentra registrada ante el INPI, Acta N.º 4.709.514, clase 41, con vigencia informada hasta el 6 de julio de 2036. Las demás marcas y denominaciones pertenecen, cuando corresponda, a sus respectivos titulares. Independencia y ausencia de aval. Ninguna mención de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Leadership Studies, Inc., The Center for Leadership Studies, Blanchard, OpenAI u otros terceros implica que hayan participado en la creación, revisión, autorización, patrocinio, certificación, recomendación, aprobación o comercialización de esta obra, salvo que exista respaldo expreso. 46 Referencia bibliográfica y normativa Referencia bibliográfica principal Hersey, Paul, y Kenneth H. Blanchard. “Life Cycle Theory of Leadership”. Training and Development Journal, vol. 23, n.º 5, mayo de 1969, pp. 26-34. Normativa de referencia Como marco general de referencia para esta edición se consideran, según resulte aplicable: Constitución de la Nación Argentina, especialmente arts. 14 bis y 17; Ley N.º 11.723 - Régimen Legal de la Propiedad Intelectual y modificatorias; Ley N.º 25.140; Ley N.º 17.011; Ley N.º 24.425 y Acuerdo ADPIC; Ley N.º 25.446 - Fomento del Libro y la Lectura; Ley N.º 22.362 - Marcas y Designaciones y reglamentación; Ley N.º 25.326 - Protección de los Datos Personales; Ley N.º 24.766; Código Civil y Comercial, especialmente arts. 51 a 53; Ley N.º 20.744 - Ley de Contrato de Trabajo, texto vigente; Ley N.º 23.592; Ley N.º 19.587; Ley N.º 26.378 y Ley N.º 27.044; Ley N.º 27.580, aprobatoria del Convenio 190 de la OIT; Decreto DNU N.º 274/2019 - Lealtad Comercial y, cuando corresponda, Ley N.º 24.240 - Defensa del Consumidor. La enumeración no es exhaustiva. La norma aplicable depende del contenido, actividad, jurisdicción, convenio colectivo, sector, territorio de explotación y circunstancias concretas. Alcance de esta nota Esta nota tiene finalidad de transparencia editorial, delimitación pedagógica y prevención de interpretaciones incorrectas. No amplía excepciones legales, no convierte en libre de derechos un contenido protegido, no reemplaza autorizaciones, licencias, habilitaciones, procedimientos, consentimientos o permisos necesarios y no constituye dictamen jurídico individual ni garantía de ausencia de reclamos. © 2026 Dario Varona. Todos los derechos reservados. 47